本文摘要：摘要： 调整经济结构和转变发展方式仍然是我国新时代的发展主题，为适应复杂多变的国内国际经济环境及企业发展变革的内在需求，财务管理转型是大势所趋。强调财务管理的协调性、前瞻性和预判性愈加重要，对公司提升管理和增长效益至关重要。 关键词： 财务管
摘要： 调整经济结构和转变发展方式仍然是我国新时代的发展主题，为适应复杂多变的国内国际经济环境及企业发展变革的内在需求，财务管理转型是大势所趋。强调财务管理的协调性、前瞻性和预判性愈加重要，对公司提升管理和增长效益至关重要。
关键词： 财务管理;企业发展
当今信息技术、机构整合和业务流程再造、管理创新和制度体系构建等新技术新理念的运用，为新时代财务变革引领了发展方向，提供了可供借鉴的财务管理模式。由于管理方式的复杂多变和管理成效之间的矛盾、财务管理底子薄和管理精益化之间的矛盾开始显现和激化，为推动公司财务集约管理工作带来困扰。本文结合公司发展现状和管理实践，探索将财务价值管理和财务服务本质有机结合起来，在服务互动中去实现财务价值创造。
一、重复工作的释放和精益化管理的兴起
1. 财务共享管理下的人员价值
随着经济全球化和信息技术的高速发展，财务共享管理模式在世界上诸多跨国公司和大型集团中得到广泛应用。借助企业资源计划系统(ERP)、云计算、大数据等信息技术工具，压缩财务基础工作人员，抽出财务人员完成专业性管理工作，乃至战略管理和风险管理。财务共享管理模式下财务人员先集中后分散，是为了盘活现有人力资源，实现人力资源的共享与优化，提供高附加值的数据决策支持及业务服务支持。
2017年，世界上著名的四个会计师事务所相继推出财务机器人(RPA)，虽然目前仅作为自动化财务助手，但是影像、语音、生物等识别技术和智能交互技术的长足发展会给报账服务和核算服务带来巨大冲击，并依托数据库资源提供预测、分析和决策服务。因此，提升财务人员的辅助决策能力和服务能力极为迫切。
2. 流程管理下的数据价值
生产流水线式的管理模式适用于数据质量检测和预测分析，只是生产线变成了自动化程序，这个产品变成了电子化数据。基于标准化、流程化的业务财务一体化管理，把业务环节作为系统数据源，实现数据产出的可追溯化查询;在互联网中使用规范统一的管理制式或样本或数据模型，实现数据管理的规模效益。流程管理有助于查找问题原因、异常数据提示和数据管理模型的推演，在实践中强化了系统控制和过程管理，消除了人为逻辑性错误，有助于提升数据质量和挖掘数据价值。
3. 价值链管理下的劳动价值
从经营活动“投入-生产-产出”的价值链中要区分增值活动和非增值活动，鼓励业务活动向产业链中那些具有高附加值的环节延伸。财务人员参与到价值链管理和决策支持过程，特别是在关键业务环节和高额成本构成环节加强成因分析和影响程度分析，把降本增效和规范管理作为管理提升的着力点。着眼于从价值的角度参与企业的管理，从结果性反馈转变为成因性分析，从财务汇报转变与业务活动的融合，从事后应对转变为事前规划和事中控制，进一步满足业务部门和公司经营管理的需要，促进企业可持续发展。
4. PDCA管理下的循环价值
“计划-执行-检查-处理”(PDCA)四個环节在一次循环管理中的前后衔接和闭环总结，为下一次循环管理工作的改进提升提供经验和教训，直至某项工作满足工作标准与符合执行程度的要求。实践工作中，重视工作计划的制定而忽视实施效果的情况时有发生，由于缺乏过程控制力度往往不能有效引导、协调和开展，也难以改进提升工作方案的科学性和适用性，进而徒增疑惑和动摇工作本身的决心。尽管中国式的管理是中庸的、发散开放的，与西方管理学中工厂式的固定流程和标准、严密逻辑表述和数据计量有所区别，但是信息自动化是强化进度管理的必要工具，促进管理理念和系统功能的深度融合，实现结果控制与过程控制。
5. 财务战略管理下的财务价值
财务部门在公司战略和公司经营决策的指导下，能够通过共享或应用自身的资源来实现价值创造，比如资本运作或资金运作，但是通过机构或资源重组整合和资金投资带来的经营风险让绝大多数企业难以承受。由于税收筹划和优化融资成本是通过向优惠政策要效益、向市场要效益，且风险可控，某种程度上成为财务价值创造的主要阵地。此外，财务部门应通过经济活动分析、调研报告和可行性研究报告等寻找价值驱动因素和培育企业核心竞争力，进而统筹企业财力资源和其他资源，支撑企业战略目标的实现。
二、同质业务的去个性化和创新型服务的兴起
非财务性质的企业一般通过开展主营业务活动获取企业赖以生存的资金及其他生产资源，财务作为内设部门为业务开展提供财力资源支撑，因此财务附属性和服务支撑性需要进一步提高财务服务水平。
1. 标准化流程提供便捷报账服务
“A会计：这个不符合报账要求，缺少某某附件，签字手续不全。B报账人员：这个要怎么填，怎么上次不说。”财务报账业务是与业务部门打交道最多的，也是矛盾最集中的。通过梳理业务流程与系统匹配度、制作不同类型下报账标准模版和强化系统业务发起的必填项控制等极大地提高了报账业务办理效率和工作质量。
2. 业务融合提供跟踪提示服务
财务人员大多对深入业务、参与财务专业指导缺少热忱，对耐心细致指导业务人员缺少灵活性和主动性，对付款提醒服务等优质服务缺少创新性。业务和财务专业管理协同要落实到财务日常工作中去，“两张皮”的信息壁垒时代已经过时，要把财务审核资料完备、流程合规作为设卡把关的“守护神”，为公司规范经营保驾护航。
3. 深入基层提供具体指向服务
基层单位财务人员少，管理底子薄，要加强培训和指导，将公司管理的要求传递到人、讲解到位，确保管理执行力贯彻到底。资金、预算、工程、往来等重要管理活动要做到集约管理、清单管理和量化管理，将工作任务切块分段后分解下达，加快管理频率和提升实效性管理，及时掌握基层单位工作动态和调整工作重点。
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