本文摘要：目前，将银行App上升到平台的高度已经成为银行业的共识。而一个平台的发展最关键的就是运营。可以说，在App时代，谁能做好线上数字化运营，并不断迭代优化，谁才能在竞争中立于不败之地。 近年来，商业银行的网络金融业务已经从渠道服务发展为平台运营，各行
目前，将银行App上升到平台的高度已经成为银行业的共识。而一个平台的发展最关键的就是运营。可以说，在App时代，谁能做好线上数字化运营，并不断迭代优化，谁才能在竞争中立于不败之地。
近年来，商业银行的网络金融业务已经从渠道服务发展为平台运营，各行在平台建设方面已经较为成熟，但与互联网平台相比，还存在较大差距。当然，银行有自身的独特性，不能完全借鉴互联网平台的经验，而应结合自身线上平台发展的现状，开启平台运营的新纪元。银行线上运营在互联网化的同时，必须走出一条具有银行特色的道路。
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一、银行线上运营体系
银行线上运营体系主要涉及金融产品与服务的呈现以及线上业务的处理，因此，银行要秉持“以客户为中心”的理念，从客户旅程视角出发，提升客户体验，建立线上运营的分层体系。按照从外部客户到银行内部管控的顺序，银行线上运营至少应分为三层：客户接触层、中台交付层和内部管控层。银行要按照运营分层对原本嵌入各个业务条线的与运营相关的工作进行提炼，通过分工逐步聚合成不同的运营模块。
目前，有关运营的概念有很多，例如智能化、场景化、差异化、数字化、定制化、自动化、集约化、产品化等，这些概念的落地实施离不开运营模块的支撑。最终，线上运营会形成不同的分层，每个分层形成相应的运营模块，并支撑运营工作有条不紊地开展。
1.客户接触层
客户接触层最重要的是保障良好的客户体验，将“以客户为中心”的理念在运营层面落到实处，银行需要关注每个触点面向客户的界面设计和服务流程。
2.中台交付层
随着时间的推移，营销中台的概念被越来越多的银行所关注。相对于前台客户接触层来说，营销中台包括各业务活动的落地处理与操作，是整个运营体系的“后台”，并不直接面向客户，但可以支撑客户体验的实现。同时，对于传统业务部门，如零售银行、公司银行等客群部门，金融市场等产品部门，人力、财务等基础部门，营销中台起到了业务指标对客户展现的解释作用，又成为了“前台”。因此，中台交付层是在整个营销体系中起到承上启下作用的关键层次。
3.内部管控层
内部管控层更注重运营的总体管理和内部协调，是横跨不同业务系统的运营管理平台，负责运营流程、运营风险、运营数据的管理。内部管控层除了负责运营的基本流程以外，还负责运营人员、运营资源的管理。
在明确了运营的三个分层后，我们再从组织运营的视角出发，分析运营模块如何在不断细化和整合后，形成整体的运营组织范畴。在初期，各个业务条线推出的运营活动比较分散，没有做到细分和归纳，是营销模块的初始状态。
随着运营转型形成运营中台以及流程梳理、前后台切割的持续进行，原本嵌入各个业务条线的运营职能逐步聚合，形成新的运营模块，并转移至适当的位置。同时，因为与中后台交互需求的不断增加和多渠道界面统一管理的要求，客户接触层的运营管理也会逐步被封装成运营模块。最终，运营模块随着运营的发展逐步发展、演化和固化，在运营模块足够多之后，自然就形成了运营体系。
二、银行线上运营模式
在明确了运营体系之后，需进一步明确运营模式。运营体系是更高阶的业务设计逻辑，而运营模式是运营体系从业务构想到落地实施的方法。银行需要按照逻辑关系从整体设计、前后台统筹、组织流程治理和基础管理等方面入手改变运营模式，实现业务系统的落地。
1.整体设计
在整体设计上，运营目标是银行需要关注的重点。除了KPI的提升，风险控制、运营质量、ROI等也是银行需要考虑的方面。运营工作需要银行统筹考虑和权衡各种目标，最终达到平衡。因此，在运营初期，银行需要制定可控数量的目标，以确保运营方向。核心运营目标的选择与全行的发展阶段及业务战略高度相关。当然，银行也可以依靠技术手段，实现不同运营目标之间的统一。
总之，银行需要重新审视运营转型的目标，以支撑业务战略的实施。银行运营转型相关的核心指标通常包括服务类指标(如客户满意度等)、效能类指标(如运营成本)等，这些指标有一个最大的特点，就是可以量化数据采集，对目标进行持续追踪和及时调整，确保目标导向。
2.前后台统筹
前后台统筹是推动运营模块突破“小运营”的重要手段。银行线上运营的演进过程，可以说是持续扩大运营边界，创造“大运营”，实现规模效应和运营优化的过程。目前，国内银行的运营大多局限于单一业务管理，需要进一步推动前后台的分工。前后台分工的一项重点工作是在业务条线内部运营工作中形成专属的运营模块并划转至专属的运营分层，深挖业务流程中运营价值潜力，以提升运营效率。需要说明的是，“大运营”的含义并不是业务条线可以不负责运营工作，而是在银行内部进行合理化分工，通过对业务运营的分析，识别前后台分工的具体职能。这样一方面可让运营更为专业，另一方面也可以为业务部门减负。
3.组织流程治理
目前，我国大多数银行还是采用从总行到分行的运营组织架构，考虑到分行制的特点和各地监管的不同要求，需要事先梳理可以共用的运营模块进行平台集约化组织管理。采用总分联动的组织流程，总行在一个平台上通盘考虑全局所需运营的专业性和技术性，分行考虑地区的特色化和市场化运营。
流程管理可以借助成熟的客户体验优化方法，例如端到端的客户旅程，将银行的不同业务梳理成不同的客户旅程，在开户、理财、贷款、信用卡等客户旅程中厘清哪些可以在线上形成闭环，哪些需要线上线下联动，并找到容易形成断点的流程，将此作为优化重点，以达到流程优化的目的。
4.基础管理
为了实现线上运营的持续健康发展，银行需要打造坚实的能力基础，例如价值管理、人员团队建设等。价值管理是运营转型的驾驶舱，可以为客观的评价和决策提供量化基础;人员团队建设能够真正将转型落实到人。这些基础性工作需要结合银行的自身特点逐步完善。
银行运营转型，特别是线上运营转型是一个持续不断的过程，其成败关乎银行的生存。各行由于基础业务的同质化，基本以社区银行、零售客户经理为运营接触客户的主体，采用总分行制的条线管理模式，管控相对薄弱。技术的进步为银行运营转型带来了契机，业务电子化程度的提升、自助机具的广泛应用、电子银行业务的高速发展大幅度提升了运营效率，降低了成本，提高了利润。运营转型的过程就是不断的拓展、优化，从“小运营”到“大运营”，直至“泛运营”的过程，并非一蹴而就。中国银行业不断创新、试错，走出了一条具有自身特色的运营之路。
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