战略控股型集团公司加强全面预算管理探究

　　【摘要】战略控股型集团在发展过程中，离不开内部管理，而企业全面预算管理作为重要的一项内容，在企业的发展中发挥了重要的作用。在当前经济全球化的发展驱使下，战略控股型集团公司也在不断提升管理理念，逐渐认识到全面预算管理的有效性和重要影响，也日益将其与企业内部管理融合。本文通过阐述企业全面预算管理的重要性，结合现阶段在战略控股型集团公司中存在的一些问题，对战略控股型集团公司如何开展全面预算管理展开了论述，旨在有效推动战略控股型企业实现持续健康的发展。

　　【关键词】战略控股;预算管理;财务管理

　　所谓全面预算管理，指的就是将企业的资金、人才进行优化和整合，对企业的资金展开重新分配，为企业实现持续发展提供基础。可以说，战略控股型集团公司在运用全面预算管理的过程中，可以使得企业在经营发展中更顺畅，更具有核心竞争优势。因此，我们要高度重视全面预算管理，为此，本文展开了深入的研究和探讨。

　　财务方向论文范例：基于价值管理的全面预算管理

　　1 战略控股型集团公司加强全面预算管理的重要性

　　战略控股型企业由于经营了较多的国有资源，在企业增值和保值方面担负着十分重要的责任。因此，我们需要在企业财务管理过程中，要实现精细化管理，促使企业的财务管理可以实现更好的效果，从而保证战略控股型集团公司中的国有资产可以实现资本的增值和保值[1]。

　　由于战略控股型集团公司和企业的经济效益有着直接的联系，因此就需要有更为完善的财务管理模式，通过全面预算管理的方法来实现企业财务管理的科学化和精确化。但是当前战略控股型集团公司在全面预算管理方面存在一些问题，这就需要要从多方面着手，来为提高其财务管理奠定基础[2]。同时，还要优化和升级全面预算管理手段，为企业财务管理和经济效益增长提供更好的保障。简言之，全面预算管理是战略控股型集团公司在一定发展阶段的总体财务预算和分析，能够优化企业的预算体系，提升企业经营的效率，推进企业内部实现科学化发展，从而为未来企业经济效益的提升奠定基础。

　　2 战略控股型集团公司全面预算管理中存在的问题

　　财务管理是全面预算管理的核心内容，战略控股型集团公司要高度重视全面预算管理，将所有者权益最大化来当成财务管理的主要方向，将全面预算管理作为巩固企业核心竞争力的有力保证。但是，目前还有一些不足存在于战略控股型集团公司的全面预算管理中，导致全面预算管理没有产生良好的效果，具体分析如下：

　　2.1没有真正认识全面预算管理

　　在当前全面预算管理的认识方面，一部分战略控股型集团公司存在严重的不足，尤其是不能正确认识到现代控股管理理论，没有形成深刻的认识，不能正确认识到全面预算管理工作的内涵，导致在全面预算管理中失去平衡，使得全面预算只是一种形式存在，没有发挥真正的作用。

　　2.2 在资产关系上不明晰

　　战略控股型集团公司和子公司之间的关系，一旦资产关系不明晰，很难以战略控股型集团公司作为纽带来开展管理，这就无形中企业的资产重组带来了影响，导致全面预算管理工作难以开展。

　　2.3 预算不够精准

　　随着社会经济的发展与变化，国有企业存在较大的竞争压力，给现代企业带来了巨大的冲击，这就难以有效把握全面预算管理的准确率，从而不利于预算管理质量的管控。

　　2.4 制度准则有待完善

　　一般情况下，子公司的预算需要经过战略控股型集团公司的批准，之后会生成相应的激励措施和机制。但是，由于受到宏观经济的影响，子公司和战略控股型集团的工作目标不容易协调，这就导致激励制度的不能切实发挥其作用，这些都是制度准则不完善造成的[3]。

　　2.5 全面预算的责任划分不清晰

　　全面预算实施的过程中，责任主体占有主要调控的作用。各个业务部门和项目的工作，也都与全面预算工作有全面的联系，各业务部门的负责人是责任的主体。结合全面预算管理责任主体的责任落实情况，体现较为明显的是财务部门，这也导致在编制预算并执行的过程中，会出现一些难以协调的矛盾。

　　3 加强战略控股型集团公司全面预算管理质量的措施

　　在全面预算管理展开实施的过程中，不可避免地会出现一些问题，这就对全面预算管理质量起到了一定的制约影响，为了有效解决这个现象，我们需要立足于战略控股型企业的发展特点，优化全面预算管理手段。

　　3.1营造良好的实施环境

　　财务管理是战略控股型集团公司的重要内容，全面预算管理作为主要核心，需要结合市场发展的宏观环境和企业的具体发展目标。但是，由于一些相应的配套改革略显之后，这就导致集团公司的全面预算管理不能顺利进行，难以打造出良好的全面预算管理实施的良好环境，不能起到将管理目标有效落实。因此，我们在优化并改革的过程中，要积极改善全面预算管理的环境，运用科学的管理理论，来推动企业管理方式的有效转型[4]。

　　一方面，我们可以在组织与管理方面下功夫。管理层要立足于全面预算管理为基础，为全面预算提供一定的保障，相应的下设部门也要协同专业的管理部门实现良好的协调，督促全面预算的编制与落实;另一方面，全面员工也应该是视为战略控股型集团公司开展全面预算管理的核心部分，同时作为执行者，切实发挥其在预算编制过程中的创造作用，提升战略控股型集团公司的全面预算管理质量。

　　3.2以战略控股型集团公司发展战略为指导

　　全面预算编制需要立足于战略控股型集团公司发展战略为基础。这是由于市场环境、行业发展动态、国家政策都是在进行编制预算管理过程中，需要明确的战略指导。站在宏观角度，企业各个生产经营要素都要纳入全面预算的编制工作当中，汇聚企业的所有力量，实现改革，这也是夯实集团企业战略指导的重要性，从而更好地为子公司来提供科学的预算编制方法。一是结合预算目标，来制定编制预算草案;二是我们要根据企业战略目标来确定预算目标和思想，从而将预算目标更好下放;三是子公司部门负责人要根据预算管理委员会的要求及时配合，及时汇总，尽快建立起各级的初步预算，从而在战略控股型集团公司的战略指导下，制定出适合发展需求的全面预算管理措施，优化全面预算管理的质量。

　　3.3 对全面预算管理实现动态预算管理

　　在日常经营的活动中，我们要对全面预算编制开展动态性的分析与跟踪。日常和年度的预算分析都是预算的重要内容。其中，月度、季度和半年度的预算是日常预算，针对一些预算能力较弱的企业，需要根据预算的执行情况及时进行分析和跟踪，开展反馈和讨论，运用动态的预算管理模式，让企业管理层可以有效了解全面预算管理的开展情况，从而可以梳理出发展中存在的问题，制定出切实有效的管理方法，更好地实现年度预算管理目标。

　　3.4 加强财务管理数字化发展

　　数字化时代的背景下，市场竞争日益激烈，传统的企业在转型中务必切合是市场的发展需求，将财务核算的工作实现流程标准化，从而推动财务管理工作朝着自动化和数据可视化的方向发展，这也是保证战略控股型集团公司发展的基础。在数字化转型的过程中，不仅需要将财务数据作为发展依据，为企业领导提供决策依据，还要能够有效地洞察到企业的运营能力和问题，找到提升工作效率和推动企业持续健康发展的路径。简言之，全面预算管理离不开强有力的内部控制，而大数据技术是实现业务控制、提升企业总发展竞争力的关键[5]。

　　3.5 做好全面预算管理执行过程的管理与控制

　　所谓管理和控制，从字面理解就是一个完善目标执行的有力手段。战略控股型集团公司在开展全面预算管理执行的过程中，我们要做好信息预算、分解的工作，同时结合一些特殊的预算指标，做好责任落实的工作，以此更好地提高执行力，保证全面预算过程中责任的分解和落实。在进行全面预算控制分析的过程中，考评也是重要的一项内容，结合预算的执行力度和情况，对全面预算的责任主体落实的任务情况进行监督和评价，这就需要建立有效的全面预算信息反馈体系，相应的责任部门及时开展汇总，将预算编制上报，构建其与企业发展适应的预警制度，方便一些特殊预算的预警和分析，遇到风险可以及时调控，保证全面越算的目标顺利实现，为战略控股型集团的全面预算管理实施提供保障。

　　4 结语

　　总而言之，战略控股型集团公司在新时期的财务管理工作中，要高度重视全面预算管理的影响和作用，以更为严谨、科学的态度，来做好经济效益的管理和控制工作，从而将战略控股型集团公司的财务管理的效益进一步优化。结合上述的讨论，我们要立足集团公司战略指导的角度，全面营造全面预算管理实施的良好环境，从而更好地做好全面预算管理的整个执行管理和控制，为战略控股型集团公司的财务管理工作提供更好的保障。

　　参考文献：

　　黄霞. 集团公司全面预算管理探究[J]. 会计师, 2019, 000(005):31-32.

　　邱海燕. 全面预算管理在企业中的应用[J]. 知识经济, 2018, 000(014):100-101.

　　王惠静. 企业全面预算管理的困境及对策探讨[J]. 财经界(学术版), 2015(5):79-79.

　　王旻雅. 基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J]. 中国商论, 2020.141-142.

　　许毅. 国有经济配置领域的战略性调整——基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J]. 商场现代化, 2015, 000(022):99-100.

　　作者：周娟娟

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