本文摘要：党的十九大报告提出,要加快国有经济布局优化、结构调整和战略性重组。 党的十九届四中全会和中央经济工作会议明确要求，加快国资国企改革调整。 十三五期间，为推进国有经济布局和结构战略性调整，国有企业加快了改革重组的步伐。 党的十八大以来，先后有22
党的十九大报告提出,要加快国有经济布局优化、结构调整和战略性重组。 党的十九届四中全会和中央经济工作会议明确要求，加快国资国企改革调整。 “十三五”期间，为推进国有经济布局和结构战略性调整，国有企业加快了改革重组的步伐。
党的十八大以来，先后有22组41家企业完成了重组，多家A股央企存在重组预期。 除此之外，为响应国务院国资委“瘦身健体”、资源整合要求，各大央企内部调整结构、变革职能、捋顺链条的改革重组也应声而动，以期更好地实现专业化分工和有限资源的合理化配置。 在重新理定央企主责主业的同时，改革重组将继续沿着战略性重组与专业化整合方向前行，以提升行业集中度,更好地聚焦国际竞争力的目标。 无论是强强联合、产业链上下游合并、化解债务负担，还是避免重复建设和同业竞争，这都是一种盘活存量、提高效率、调整结构、发挥协同作用、推动转型升级的举措。
文化融合
改革重组中的“灵魂工程”
企业重组整合可分为组织整合(“骨架”)、资产财务整合(“肉身”)、文化整合(“灵魂”)三个方面的工作。 统一思想是统一行动的前提。 文化整合直接涉及企业员工的思想和心态，为改革重组成功提供思想保障，并贯穿了改革重组全过程。
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当改革重组到来，企业员工可能面临变动，思想情绪变得复杂、敏感，往往会出现特有的文化震颤，企业的“灵魂”也将面临冲击。
一是产生群体差异，造成情感壁垒。 重组初期，双方员工当观察到对方人员的行为风格、市场声誉、行业地位等不同时，会不自觉地产生群体差异感进而造成情感壁垒加以排斥。
二是产生情感落差，导致“免疫过敏反应”。 在重组的场景下，员工对文化变革更加敏感和警觉，对原有的文化会更加维护和认同。 出于对自身企业文化的保护，一旦遇到挑战或更新，会产生免疫排斥、情感落差、难以适应，从而直接导致文化冲突。 如果缺乏信息沟通渠道,重组过程中员工无法及时得到准确信息,也无法表达诉求,由此将导致小道消息盛行、人心惶惶、工作效率低下。
三是格局平衡被打破，产生心理冲突。 重组前，企业在长期运行中基本已达成一个动态的平衡，无论效益如何，员工从上到下都处在利益相对稳定的状态。 改革重组以后，利益格局必将打破，需要重新定位。 决定权的掌握、既得利益的让度再分配、守成与变革的心理倾向、优越感和自卑感等心理冲突都会显现。
复杂而微妙的文化震颤是企业文化风险产生的根源所在。 因此，重组改革中的企业文化融合工作需要平衡重组双方诉求，改变员工盲目、茫然、混乱、无序的精神状态，正确协调企业文化中的差异因素，实现对多元文化环境与多元化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、层次性和发展性特征的企业文化管理体系。
文化融合操作前应确立原则
如果在经营思想、经营方式、价值观念乃至员工心理等多方面任由摩擦产生甚至对立，造成企业新内耗，将极大增加管理协调成本。 文化整合的绩效在于化解冲突，化解冲突的首要条件就是重组双方应确定更高的统一原则和目标。
首先，要确立重组双方员工没有高低贵贱、内外之分。 以相互尊重为前提,必须求大同存小异、兼容并包、公开透明、坦诚沟通，这是实现文化融合的根本基础。
其次，企业领导层是文化融合的“指引灯”，中层榜样力量会引领企业文化风向，为改革重组舆论定调。 要动员企业中层管理者积极参与文化改造,创造机会与员工进行思想沟通，突出中层的言行标杆效应。 在指引和标杆下，才能确保同一原则和根本前提的坚持，才能着手实施具体举措。
第三，要掌握好节奏，将重组初期貌合神离的阶段尽量缩短。 一方面，不能过慢，要及早介入。 重组初期，员工心理是忐忑与希冀并存的，要抓住希冀的热情部分多管齐下、迅速实施、及时开展工作。 不应过于惧怕引起激变,要充分地沟通动员，消除模糊不稳定状态，为文化整合提供时间和空间。 不要等到初期的迷茫、困惑变成长期固化的消极对立，甚至产生抵制行为。 另一方面，不能因为图快就缺乏尊重。 “旧有的文化”已在员工中积累形成惯性的认同感。 要充分尊重原企业文化的认同感，不要以行政命令解决文化认同问题。 应尽早开始文化铺垫和布局，设计与各利益群体的沟通策略。 分析哪些属于非正式规范的习惯行为,可以通过什么方式、途径潜移默化地去影响和改造。 哪些属于技术规范的文化差异,通过组织学习培训进行直接改进。
立体化介入，企业文化融合的具体操作
为提升全球竞争力，深化行业布局，加强在国企“走出去”过程中资源的高效利用，中国航天将两家业务性质相近的公司重组，通过整合共享、优势互补，聚集溢出效应，增强企业的实力和活力。 基于改革实践，探讨和总结文化融合的立体化介入着力点。
文化背景分析
两家公司在产业布局、业务架构和经营模式上有较大重合度。 由于国际化和专业化特点，两家公司都具有比较开放和包容的心态。 一家有着几十年的经营历史，一家则成立较晚，两家在规模大小、经营理念、发展阶段、员工组成结构上均有差异。 成熟阶段的企业表现为更加稳健的守业风格，人才聘用来源相对单一化，人性化作风更加浓厚，在管理流程上更加正规、科学，但也亟需创新拓展，激发新的业务增长点。 成长阶段的企业则更加容易表现出积极的创业色彩，人才聘用来源相对多样化，竞争和危机意识更强烈、作风更硬朗，制度文化则相对薄弱，更倾向于业绩至上。
尽管如此，两家公司在文化上却也有着融合优势。 一是央企普遍较浓的党建氛围，坚持党的领导是国有企业的独特优势，加强党的建设是央企首要政治任务，党组织把方向、管大局、保落实的领导作用是两家企业相同的根本血脉。 二是同属中国航天，母公司的企业文化非常强势。 中国航天文化不但历史悠久，甚至上升到了国家和民族精神的层面。 共同的宏观身份和企业精神，正是在文化融合过程中需要着重突出的。 强大的母公司文化就会成为有效整合与管控的强力手段，从而提升融合效能。
做好顶层设计
在两家企业合并之前就要注意对改革重组的价值及其必要性进行宣传，尤其要加大关于内生增长、资源配置、市场开拓和全球化布局等方面的能力提升意义的宣传。 要做好发展远景的描绘，并做好阶段性分解。 根据企业特点、市场需求和国家战略，第一时间推动重组各方共同编制战略规划，如：总部战略管控职能、共享服务体系、改善董事会治理、清晰管理界面和权限等。 清晰战略定位，明确目标任务、重点领域和主要举措，统一思想，形成落地预期。 当分解的愿景产生了感召力，文化的整合就有了动力。
充分重视人员安置
稳定中坚力量。 改革重组的利益格局重置不可避免。 能力一般的员工在原有利益格局中就处于劣势地位，因而企业重组导致利益损失的几率要小于其获取更大利益的几率,所以这一部分人会更倾向于留在原地。 而原来处于核心骨干地位的既得利益者则恰恰相反，变革所带来利益损失的几率要远远大于获取更大利益的可能性, 因此,骨干人才会更倾向于离职，而且骨干人才所拥有的行业技能和渠道优势，也导致他们更容易转投到竞争对手企业。 无论他们是跳槽还是创业或是转行，都会给企业带来巨大损失。 因此，对于核心骨干人才的待遇需要尽力做到不降反升，还要提前告知重组后的薪酬规划及发展远景，早早亮出预期，早早稳定人心。
分层次岗位布局。 改革重组后的岗位安置不是简单叠加，而是要根据实际有取有舍，将尊重人、关心人、激励人作为初衷，利用差异特点，采取优势互补、人员互渗方法进行岗位布局。 在中高层干部安排上尽量做到充分平衡。 高级管理层根据资本运营的行业领导能力由上级公司调整设置。 中层领导可采取公开竞聘的选拔方式，力求公平公正、树立标杆、安众服众。 基层员工可采取填写《岗位意愿》和《负责人评价》的双向选择方式进行部门组建，也可视具体情况将几种方式混合使用。 在重组完成后，即便在既有员工有余的情况下也要注意吸纳新员工, 作为人才储备，为重组后输入新力量和新思想,以淡化原有的身份区隔，提升凝聚力和竞争力。
发挥党建引领优势
共产党员身份是不以工作岗位为转移的党员职工群体标签。 央企基层党组织机构比较健全、制度完善、基础广泛。 在改革重组的同时，实现基层党组织的快速整编，依托优质平台，强调已有的政治身份认同，让基层党员在推进文化融合的过程中发挥中坚和表率作用。 因此，在组织设置和人员布局的同时，企业要坚持做到“四个同步”，实现“四个对接”。 科学、及时、规范地调整基层党支部设置，与工作部门紧密结合，做到到期及时换届。
搭建内部媒体平台
搭建一个新的有高度、广度的内部媒体平台，作为文化融合的“舞台”和“聚光灯”。 如：创办企业报纸或刊物，开通网络应用扫码互动、创建微信公众号、在线信息交流社区等网络新媒体，形成企业公共文化关注点，进而交织成文化平台网络，成为组织内部的联通窗口，提供畅所欲言、沟通反映、观点释放、探讨交流、情绪抒发的出口和平台。 通过言论发布、榜样引领等将企业文化融合价值观念人格化,集中体现重组之后的组织力量和文化伦理所在。 通过强化宣传、集中放送、互动参与，扩大和提高融合行为在全体员工中的认知范围和程度。
提供无差别福利
合并初期，员工仍处于敏感尴尬期，还在一定程度上心怀戒备，某些看似无关紧要的细节，有可能放大上升成为具有破坏性的因素，因为归属感和安全感包括自我定位、工作切入点、人际关系确立、新环境融入、个人利益保障，甚至包括交通和饮食、风俗习惯等细节。 归属感确立的过程实际上也就是个体性的文化融合过程。 这就要求企业，特别是企业文化建设相关部门要想得细致入微、做得周到体贴。
例如：编写发放《员工融合手册》，介绍双方发展历史和优质文化，介绍行业定位、业务现状、产品参数，介绍办公作息、办公楼功用、布局路线，甚至洗衣店、加油站、超市等周边生活信息等，最大程度降低员工在获取基本信息上的茫然不适。 同时，企业还应突出更多对外有差别而对内无差别的福利。 对内无差别即强调普遍提供，对外有差别即重组前双方及类似企业都没有的权益。 这些福利可以小到食堂添加更丰富的菜式、增加班车线路，大到一定程度上解决员工住房、就医、子女上学等实际问题，以体贴细致的关爱提升重组后的集体获得感和优越感。
开展非正式组织活动
这里的非正式组织是指区别于重组后行政部门单位而临时形成的团体。 例如：工团等群众组织，在素质拓展、文体比赛中的临时组队，业务竞赛中的项目合作等。 非正式组织将人员暂时打散，结成临时较小的利益共同体，能够降低相互之间的敏感性和警惕性，达到消除壁垒的目的。 从某种程度上说由于利益冲突小，对于文化信息的传播速度和效率可能超过正式组织，而非正式组织对文化融合的接受程度也直接影响着正式组织的文化融合质量。 因此，企业文化部门在融合初期需要强化一些文化仪式，开展岗位建功、职业能力竞赛、集体素质拓展、文体趣味比赛等集体活动，打破员工心理约束，增强员工合作意识。
倡导企业文化创新延伸
大力倡导学习型文化，将企业文化建设推向创新延伸之中。 知识培训是非常基础和必要的载体，可以包括企业管理、业务知识、技能素质、战略发展等。 更重要的是在学习型文化的基础上，让创新与重组企业新发展战略紧密结合，体现出新的文化创新。 在现代企业制度的改革探索中，勾勒重组后的企业文化新概念，在继承与创新后实现群体再造，实现历史积淀上的品牌升级。 通过企业新文化的整合，理顺机制，实现跨文化协同增效，继而完善现代企业制度这个央企改革重组的重要目标。
改革重组快车道上的企业在产业变革中转型升级，寻求新的机会。 对于员工个人来说，度过重组变动引起的不安和尴尬，重拾工作信心和热情，以期更好地自我实现。 这些改革愿景体现了文化融合的重要和迫切，更提出了细致而稳健的要求。 这是一个从隔阂到认同和归属的过程，需要注重顶层设计和组织实施，充分考虑员工的多层次需求，尊重员工，关心员工，通过体察入微，春风化雨，千方百计调动员工的积极性、创造性，才能为国有企业改革重组、做强做优做大提供源源不断的动力。
作者：刘 梅
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