我国企业内部控制实施的问题和构建路径

　　这篇质量管理论文发表了我国企业内部控制实施的问题和构建路径，从企业内部来看, 企业所有者能够更高效地评价经理人的经营业绩, 使得经理人进行投资选择时更为慎重, 防范企业非效率投资行为的产生。论文重点探讨了如何有效实施内部控裁，结合企业案例提出了新的内部控制体系的建设途径。

　　关键词：质量管理论文,内部控制,全面质量管理标准

　　我国企业内部控制体系实施的现状

　　(1)内部控制的内涵。从1992年的COSO委员会的《内部控制一综合框架》的制定公布到2013年05月新的COSO报告的更新，内部控制一直是建立在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素基础之上，为了达到经营活动的效率和效果、实现财务报告的可靠性、保护资产的安全和完整、确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。COSO报告奠定了当代内部控制理论的基础。在实务中，內部控制体系的建立是全员全方位的参与，企业各职能部门、各系统、各流程组建成为一个动态的控制体系，全面防范企业的经营风险，朝企业的整体目标稳步行进。

　　(2)我国企业内部控制实施存在的问题。

　　我国内部控制从20世纪70年代的会计实务操作的内部牵制阶段到21世纪内部控制规范建立进入体系化、系统化的发展阶段，取得了成绩的同时，也不断从一些内控案例比如中航油事件、光大证券乌龙事件等暴露了我国一些企业在建设内部控制中存在的问题，主要存在以下几个方面：

　　1.内部控制的基础比较薄弱。控制环境是内部控制的基础，涵盖企业员工的品行、操守、价值观、素质和能力，管理层的管理哲学、经营观念，企业各种规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等因素。比如内部控制意识，企业往往在内部控制理念宣贯之后就束之高阁，全员参与的口号流于形式，在日常的工作未能结合实际落实控制，仅仅在年底做一次评估，很多员工只听说过内部控制，但内部控制是什么，和他们有什么关系，这些员工并未明白，也就无法真正实际的参与到内部控制之中，评估的效果没有起到实际的作用。企业的内部控制氛围无法建立，所谓的内部控制体系往往成为空架子。

　　2.内部控制的认定缺乏一套统一的体系和标准。某些企业各部门的都有一套属于自己的内部控制制度程序，但是缺乏统一缺陷的评判标准，由此就出现了在做内部梳理和内部评价时候缺乏衡量和考核，并建立过多且重复的规章制度，投入了过多控制成本但效果低效，或者忽略了关键风险的可能。

　　3.内部控制的操作过于空泛，且缺乏定期梳理，跟不上环境的变化，流于制度形式，脱离实际业务。部分企业建立内部控制规章制度往往脱离实际，仅仅抄袭《企业内部控制基本规范》等文件的纲领性条文，在执行中处于有文却无法落实的尴尬局面。

　　4.缺乏对内部控制整改的有效沟通，且改进时间过长。在实际业务中，一线的员工也许因为业务的流程变化发现了关键风险点的变化，但是在内部缺少一个沟通的平台，而失去改进措施，防范风险的最佳机会，在年末再做风险评估和风险稽核，已经出现了风险损失。

　　基于全面质量管理构建企业内部控制体系的可行性和必要性

　　全面质量管理( Total QualityManagement，TQM)就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，采取一整套标准、构建质量体系，促进那些对质量产生影响的各种因素处于受控状况，以此有效减少、消除及预防不合格，实现企业的质量方针和战略目标。

　　(1)从目标角度分析，企业内部控制和全面质量管理都致力于为现代企业经营管理目标的实现提供相应合理的保证，规划完整的制度体系，并且落实推行，进而产生一种良好的企业文化氛围内部控制的目的防范风险，为企业经营目标的达成提供了合理保障。

　　(2)从控制过程分析，企业内部控制和全面质量管理均重视风险的识别和控制，并制定相应的防范措施。内控规范所涉及的风险控制框架是一个建立控制环境、评估风险、开展控制、信息沟通以及监督改进的循环，而全面质量管理对于过程循环的要求深度比内控规范要高，既包含质量控制又包含内控的过程。在实际操作上，全面质量管理的四个阶段、八个步骤的“PDCA”过程控制方法也十分符合内部控制的要求，并且很容易被具体业务岗位的员工所掌握。

　　(3)从基本要求分析，企业内部控制与全面质量管理都十分重视作业流程的标准化和规范化;并且形成书面文件，同时进行有效的定期的检查评价，以确保相关制度本身的合理有效，以及制度执行的切实落实，对于不合理、不合格的方面加以矫正。

　　(4)从防范的动态过程与范围分析，全面质量管理从一线的具体业务开展，更加强调管理对象、管理范围，参与管理的人员的全面，使控制的动态能更加落到具体的操作中。时刻改善的思想促进缺陷的及时改进，提高了日常风险的快速反应力，可以为内部控制体系的实施提供有效手段和坚实基础。

　　基于全面质量管理的企业内部控制体系构建路径

　　A企业是一家大型制造企业，从落户深圳开始，就逐步在全公司范围建立起全面质量控制体系，贯穿了产品规划、设计、生产、销售和服务的每个阶段，并且在此基础上搭建了企业的内部控制体系，内部控制风险理念从一线制造生产、物流运输延生到财务、人事、总务后勤等方面。良好且持续改进的全面质量控制基础和内部控制体系，使企业健康稳步发展，高质量高效率控成本的有效运行为企业顺利度过2008年金融危机提供了一定的保障。总结A企业的在全面质量控制基础上实施内部控制的经验过程，主要有以下步骤：

　　(1)设置推动执行委员会。最高管理层的带领或者授权之下，成立推动执行委员会，以最大限度地推行全面质量管理。A企业以董事长为领导，组建了推动该委员会，各事业部部门长负责和推进事业部内各功能部门的发展和具体事宜的执行，并作为年度内部控制和质量管理评价被访谈对象。企业内部控制制度的建设和全面质量管理的实施，这二者的整合、修正以及成功执行，其关鍵就在于高层管理者的积极支持、各个业务单位主管的主动参与，以及各部门业务主管和有关人员的共同讨论和投入。A公司要求以部门长作为被全面质量管理及内部控制评价访谈对象与主要业绩考核对象的举措，令体系的建立和推行得到了重视。

　　(2)全面梳理企业的经营活动，确保内部控制的全面性和有效性。建立健全企业内部控制制度，将企业全部经济活动纳入内部控制制度之中。首先，要从公司层面、流程层面和信息系统层面进行梳理，明确规定处理各种经济业务的运作流程，明晰各方的责、权、利，并且依据各层面不同单位的业务实际建立符合实际操作的控制要求。A公司在梳理公司层面质量控制和内部控制范围的时候，就按照金型模具事业部、物流运输事业部、制造生产事业部等事业部的具体情况分别梳理。虽然梳理结果显示出几种完全不同的控制体系和要求，但是只要每个单独体系的公司层面内部控制的设计和执行是有效的，且管理部和各事业部之间的沟通、监督机制有效，则公司层面的内部控制体系就应该是有效的。在流程层面，A公司搭建了促进企业目标达成的流程框架，该流程框架包括了企业所有的业务活动及管理流程。在流程框架内，A企业将企业目标分解为核心目标、战略目标等多目标，同时又向下分解为一系列二级流程、三级流程目标做为支撑。比如模具项目管理本身就被分解为模具需求前期、项目设计管理、模具采购管理等多个三级流程目标，通过这些三级流程的执行和目标实现，保障项目管理目标的实现。在业务实际操作过程中，严格按照规定执行，任何人不得凌驾于企业规章制度之上。

　　(3)完善全面质量管理的流程，作业流程的标准化。全面质量控制和内部控制的结合载体就是文件策划和控制点的整合。A企业按照全面质量管理的要求将公司各事业部的业务流程分为三个层次的控制分类，并建立三个层级的内部控制文档。第一层是内部管理的纲领性文件，用于各事业部质量控制与内部控制的纲领性统领，比如建立《生产管理体系手册》、《人事政策体系手册》、《财务管理体系手册》、《健康、环境与质量方针手册》等;第二层是公司内部管理流程的操作程序，用于某一业务模块或者某一生产线的指程序引，比如《采购控制程序》、《内部工程施工程序》、《模具设计程序》等;第三层部门内具体事物的执行指南操作手册，比如《某复印机质量检测手册》、《某模具焊接操作手册》、《固定资产账务处理手册》等，这些具体的操作手册由每个具体岗位的人负责，并且有对应的风险矩阵图，每个具体岗位的员工被鼓励在实际业务操作的过程中对流程和操作不断进行改善。比如某生产线焊接螺丝钉的员工就提出螺丝刀摆放最佳位置对提高生产效率，手握方式对降低焊接错误率提出了改善;某财务人员就提出固定资产从购置到处置如何借助系统达到降低诸如高价值且被频繁移动的电动螺丝刀遗失率的管控方案。业务端的微小质量改进，全员的参与改善，控制点与业务实际的整合，使许多容易被忽略的风险得以分析和防范。每一个岗位的操作手册有效的针对可能存在的风险项目制定详细的控制程序，而每一个控制点的分步控制，也便于缺陷得到快速整改和完善。

　　(4)沟通与交流平台的搭建。A企业对结合了全面质量管理的内部控制体系进行系统管理，采用了IBM的Lotus Notes群件产品，搭建信息沟通与交流的平台，分层级分模块设置文件流程，让全体员工能迅速检索适当的文件，清楚了解文件的目的、范围、操作流程，按照流程的要求正确执行。并且建立TQM改善与反馈的渠道，具体操作岗位的员工在执行的过程中针对具体的环境条件变化相应地提出改善方案后可以快捷的上传TQM改进方案，让上级知道存在的实务风险或者改善可能，并进行审批。同时定期举办TQM改善会议，对不断提出有效改进方案的员工进行表彰，从每一件很细微的改善缺陷来提高产品质量、提升生产效率，无形中达到全员化自主性加强风险控制。

　　(5)内部稽核的整合与执行。搭建在全面质量管理之上的内部控制体系具备了质量控制体系和内部控制体系的标准，因此A公司特别组成了具备质量管理和内部控制专长的独立稽核部门，妥善分工合作，定期梳理和稽核公司的内部控制体系。在开展稽核工作时解决了从事质量管理稽核工作的人员对财务或会计面不熟悉，而内控稽核人员对于查帐较为熟悉，但面对实际质量管理标准下的流程及要求，其了解程度却显不足的矛盾。

　　总结

　　内控控制规范体系的设计和执行同样重要，既要建立符合企业实际情况且可以落实执行的内部控制体系规范，也需要参与执行的员工具备自主的执行力。建立在全面质量管理基础之上的内部控制体系，正是借助全面质量管理的管理方法实现全员全方位的自主性的质量和内部控制的执行和改进，从员工的“螺丝钉”层面持续维护改善，达成企业“整个机器”的良好健康运转。本文虽仅从制造业举例描述，但是全面质量管理贴近实际的务实和持续改善理念是非常值得企业内部控制体系建立所借鉴的。对管理者而言，必须支持与重视企业内部控制管理;就执行者而言，更需参与设计及落实。只有企业大部分人员具备了全面质量管理与内部控制意识，才能适应不断变化的经济环境或市场变迁，提高企业自身生存竞争力，从而在激烈的市场竞争取得优势。

　　[1]《企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解》[M].上海：立信会计出版社.2012

　　[2]韩之俊等.《质量管理(第三版)》[M].上海：科学出版社.2011

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　　推荐阅读：《清华管理评论》创刊于2010，由教育部主管，清华大学主办，国内顶尖商学院清华大学经济管理学院出版发行。

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