企业人力资源信息化管理探析

　　随着互联网运用普及和大数据等技术的快速发展，信息技术从助力经济发展的辅助工具向引领经济发展的核心引擎转变。人力资源作为企业发展的第一动力，也正在利用信息化技术，打破“数据孤岛”，破除数据壁垒，加快以信息化培育新动能，用新动能推动新发展。

　　关键词：人力资源;信息化;管理目标;管理共识;体系建设

　　在分析优秀企业过程中发现，人力资源信息化管理要想取得成功，不能仅仅依靠采用某种管理信息系统、或以某种看起来新颖的形式来呈现出效果，而是要从管理思路和管理策略上进行重建，优先建立起以人为本的数字化思维，在深挖管理现象背后深层原因的基础上，将与人相关的数据加以关联，通过数据更加清晰地在管理场景中识人用人，以实现管理的系统化、数字化、动态化，才可准确实现人力资源信息化管理。

　　一、人力资源信息化发展阶段和背景

　　人力资源管理是支撑企业战略实现的重要管理职能之一，人力资源信息化管理的整体发展阶段，也是与企业战略发展方向以及对人力资源作用和地位的认知紧密关联的。

　　人力资源论文范例：实现人力资源体系升级有效途径的研究

　　1.早期阶段：单一量化统计阶段

　　在管理发展早期，如计划经济年代，企业面临的竞争环境相对简单，财务指标受内外环境影响也较小，企业以完成下达的生产任务为目标。所以，企业所采取的管理手段也就相对简单，只要生产车间的运行得到有效支撑和保护，企业的生产任务目标即可实现。企业对人力资源的管理要求，也仅须聚焦到如何促进员工学习知识提高技能、学习标准强化规范等来提高日常工作效率上。为此，企业进行计划下达、任务分解、检查落实，从管理策略上，目标管理的要求也就更加明确。

　　人力资源从业者也就着手对员工年龄、技能等结构、劳动生产效率、薪酬支付、报工报产等大量数据进行统计和分析，思考并寻求这些数据与劳动效率的关系，并成功将这些量化指标和分析报告设置成为实现企业整体绩效指标的重要支撑和佐证资料。虽然在这一阶段，人力资源数据和信息主要是基于统计分析来呈现，但在管理方式上企业已经开启了通过数据引导向数据化、客观化管理的思路，人力资源信息化管理的数据统计分析由此产生。在管理文化上，企业和员工对数据指标统计分析所发挥的基础性作用也达成共识。

　　2.中期阶段：信息化管理流程建设阶段

　　在管理发展中期，企业会面临一定的市场竞争环境，要形成一定的竞争力，以保持快速成长。需要将更多的精力倾注于客户关系维护、供应链建设等方面，财务指标不再是企业仅凭一己之力可以圆满实现的。所以，企业所采取的管理手段，也就必须扩展到除生产系统之外的其他管理系统和职能板块上。此时，企业开始打破部门壁垒、推进融合，推行流程整合再造、信息化管理。

　　企业对人力资源的管理要求，也就升级为突破部门边界、延伸至所有内外部相关业务板块，为全系统提供人力资源支撑。人力资源从业者则开始借助系统，明确各部门在人力资源管理流程中的地位和作用，通过用工计划、人才开发、人力信息管理等，与业务部门共同策划人力资源管理工作。通过人力业务流程的数据积累和分析，深入践行战略合作伙伴的作用，人力资源信息化管理得以进一步发展。在这一阶段，人力资源信息化主要是立足结果拉动信息管理手段，在管理方式上借助信息化系统和提效工具，扩展数据来源、降低获取难度。在管理文化上也逐步引导企业人力资源部和业务部门，围绕影响业务效能的人力数据寻找业务解决方案，达成共识。

　　3.成熟阶段：全面数字化管理阶段

　　在管理发展较成熟时，企业开始谋划更长远的发展战略，如全球发展战略、集团战略、资本战略等。在这个阶段面临的市场竞争环境更加充分，优势企业开始着重推进文化建设、树立品牌形象，并输出管理、知识等智慧成果。所以，企业采取的管理模式需要考虑更宽泛的领域，管理手段也需要进一步突出公司内外的深度融合。对人力资源的管理要求，又升级为由人力资源部代表公司，构建系统性管理平台，提升员工忠诚度，激发组织活力。

　　此时，为完成系统化管理、为创新变革提供支撑，企业开始谋划更前沿的战略分解工作，从管理策略上推进战略解码、重塑组织等，从管理工具上采用更专业的管理和预测模型等。人力资源从业者则开始充当领导智囊和团队教练角色，指导和带动业务部门，以识别目标、建立标准为起点，通过招聘、培训等人力业务过程建立与商业单元的管理共识，再由最终结果验证目标和标准的正确性，实现闭环管理。

　　在这个过程中，人力资源和业务部门深度融合和相互支持，关注员工、提升业绩，达成人才队伍建设的目标。在此阶段，卓越企业往往就能总结出一套可复制、可推广的管理体系，人力资源信息化管理得以全面支撑企业变革创新，并成为重要的战略手段。人力资源信息化主要在于人力部开始会同业务部门一起为企业搭建与员工共舞的平台，创造良好的组织环境，传递清晰的文化内涵。员工通过各种管理工具和案例找到适合自身的职业发展通道，企业与员工深度关联，深度依赖，深度融合。

　　二、人力资源信息化管理策略

　　1.以战略解读为根本，明确人力资源信息化管理的目标性企业一切管理手段的有效落地，最终会体现到对战略的支撑上，人力资源信息化管理手段也不例外。对于管理较弱的企业来说，如果没有有效的战略规划，或者战略不清晰，不但业务部门难以定位工作目标，人力资源部门也难以找到人员配置或者支撑业务的切入点。相反，如果企业能够做到战略方向清晰、战略目标量化、战略实施路径明确，业务部门就会对人力资源提出更有方向性的需求，相应激励手段、培养机制的有效性，也能直接通过战略目标的实现得到最终检验。

　　2.以需求解读为起点，明确人力资源信息化管理的方向性发展早期，人力资源部门对于企业的作用仅局限在提供一定数量的员工上，在现代人力资源管理理论指导下，企业认识到人员综合能力与岗位要求的良好匹配，会提高企业的工作效能。于是，测评中心的人才甄选管理便成为了企业把好员工入口关的创新点，为某个岗位配置几个人、什么人，由过去的结构分析、绩效分析等前置化定位，也移到全面素质良好这一重心。虽仅为管理环节中的次序调整，却实现了人力资源管理的理念转变。

　　3.以评价解读为重要手段，明确人力资源信息化管理的差异性传统的人力资源管理体系，或以职位管理切入，对某个职能系统、某个部门的人员设定统一的管理方案;或以人员资历切入，对同阶段入职的人员设定统一的管理方案，没有充分考虑个体的差异性。所以，常常出现破格等非常态化管理。在全面数字化管理时代，从入职开始，员工就被植入模型中进行全面细致评估，能力、性格、三观等均呈现出差异化。这种独立的测评管理过程，使员工能被安排到适合的岗位、有针对性的管理培养方案等，人员赋能、组织赋能也能大幅提升。

　　4.以绩效复盘为纽带，明确人力资源信息化管理的流动性在发展中早期，人力资源管理指标通常体现为结果的状态化指标，而全面信息化管理则是借助数字的形式实现了指标动态化管理。这种动态化，一方面体现在企业对于员工不同阶段成长目标的设定和安排;另一方面来源于员工对自身在不同阶段的认知和规划。管理手段仅停留在如单一任职资格等方面，员工就不太好建立与企业的长期联系，绩效提升效果常态化长期化难以实现，也无法支撑企业长远发展。因此，人力资源信息化管理应超脱于系统工具本身，在整合实践先进管理手段的基础上，立足于指标动态化、管理逻辑本身进行谋划。

　　三、人力资源信息化管理路径

　　1.推进管理目标的信息化组织管理是人力资源管理的重要内容，早前的组织管理多在如何规范职名设置、如何界定职位内容、如何体现职位基本要求上。在数字化管理时代，组织管理则更多地落实在职位所要提供的产出，即基于岗位职责本身，如何体现出全面准确履职。所以，人力资源信息化的管理要做到：在组织管理和绩效管理基础上，将企业发展的业务需求和对员工的要求进行可视化可衡量的呈现，为人力资源信息化管理提供依据。在实践中，组织管理项目或绩效管理项目都可以视为推进人力资源信息化建设的第一个支撑步骤。

　　2.实现管理对象的信息化工作目标的信息化，自然引发对人员配置的需求，在实践中，这种需求多通过“人才画像”或胜任力模型的形式呈现。人才画像或胜任力是企业基于人才管理底层数据架构逻辑，在打通各业务场景数据的基础上，通过对面试结果、绩效结果、能力结果、学习行为、工作投入度等交叉分析之后，形成的人才需求结果。人才画像和胜任力模型包含的维度越丰富、验证的数据量越庞大，模型就越精准，按要求配置后，解决问题才越契合企业需求。因此，人力资源信息化的实施对象也就会进一步明确。在实践中，素质模型建设项目可以视为人力资源信息化建设的第二个支撑步骤。

　　四、人力资源信息化关键节点

　　1.达成管理共识是重要思想保障在人力资源信息化建设的过程中，须设计诸多标准体系，例如：工作评价体系、岗位胜任体系、学习发展体系等，这些体系实际上是企业与员工、人力资源部门与业务部门就如何界定工作好坏、如何设定发展方向而达成的共识，必须公正、客观、透明，实现管理系统最大效力。

　　2.三支柱建设是重要组织保障在人力资源信息化建设进程中，四个支撑步骤是依次递进且有前后衔接关系的。如果按照传统的人力资源职能模块单独建设其中某个体系，而缺乏前一级的输入作为支撑，那么信息的流动将只能存在于某个孤岛上，人力资源信息化管理也是零散和切断的，信息化进程也仍然只能停留在初级或中级阶段。这也是当前提倡建设业务合作伙伴、共享中心、专家中心三支柱模型，从战略、业务、员工三个层面，重新定义人力资源角色定位与工作产出，由指定的层级来统筹规划人力资源大体系的核心原因。

　　3.数字化运用是重要手段保障在人力资源数字化管理转型的过程中，需要诸多新技术新工具的使用，需要人才具备数据分析和预测能力，需要数字化人才和数字化合作伙伴。数字化人才并不仅仅指熟悉信息系统开发的IT人员，或常规业务中心的研发设计人员，而是指更懂得如何分析和量化工作目标、如何识别和发展人才能力、如何提供定制化差异化人才管理计划的人才。

　　作者：杨军

转载请注明来自发表学术论文网：http://www.fbxslw.com/jjlw/26803.html