服务业一线员工服务销售二元性行为研究

　　[摘要]基于知识管理理论、顾客需求知识和共创知识对员工服务-销售二元性行为的直接影响，以及情境变量(顾客参与和工作边界弹性)作为调节变量起到了调节作用，本研究以我国银行业188名一线员工作为样本，提出了假设，实证结果表明：顾客需求知识和共创知识均与员工服务-销售二元性行为之间存在正向关系;顾客参与和工作边界弹性在两种知识与员工服务-销售二元性行为之间均存在显著的正向调节作用。其结论为服务型企业开发一线员工的服务-销售潜力提供了一定的理论和实践指导。

　　[关键词]服务-销售二元性;顾客需求知识;共创知识

　　一引言

　　激烈的竞争压力和日益缩小的利润空间使越来越多的服务型企业将削减成本和增加收入的责任转 移给了一线服务人员，企业希望他们的一线员工能够在高效率地为顾客提供服务的同时寻找销售机会。像银行、电信、旅游这些典型的服务单位，因为对一线员工提供优质服务的外部需求和实现销售目标的内部需求的存在，这些服务单位的员工很难对矛盾目标进行平衡。[1]

　　这种通过使服务人员从事销售行为来增加绩效的做法，似乎与传统的只追求效率的做法是冲突的。大量的研究表明，服务人员从事额外销售行为与其服务行为是相矛盾的。比如，Evans[2]等人发现，零售银行服务中心的销售行为除了会增加成本(培训、技术积累)，还可能会对提供给顾客的服务产生负面影响;还有报告显示，银行员工因被迫向客户推销贷款业务而导致工会的官方投诉增加[3]，这都造成了员工将这两项任务结合起来的障碍[1]。

　　因此，一线服务人员的转型并不那么容易。然而，随着企业服务系统愈来愈复杂，服务提供者之间的竞争也愈加激烈，一线员工必须同时具备高效率和灵活性才能为企业吸引更多的生意。[4]比如，海底捞员工在提供优质服务的同时，致力于服务和产品的创新并向顾客推荐他们的新产品，海底捞在鼓励员工用“心”服务的同时善于激发员工的创造力，通过员工对产品的创新为企业赢得利润。[5]这个案例给予了我们服务和销售是不可分割的启示。我们把像海底捞员工这种在服务的基础上寻找销售机会，以实现服务和销售双赢的行为称为服务-销售二元性行为。Jasmand[等人将服务-销售二元性行为(service-salesambidextrousbehavior)定义为：服务业的一线员工在服务过程中和提供服务的基础上探索追加销售或者让顾客进行额外消费机会的行为。服务-销售二元性强调一种双重目标，员工一方面向顾客提供优质服务，另一方面通过达成日益严苛的销售目标来提高生产率。[6]

　　优质的服务能促进销售，反过来，在正确的时间和地点向正确的顾客销售正确的产品也会增强顾客对服务的感知，从而提高服务质量和客户满意度。[7]所以，探索能使服务人员更好地兼顾服务和销售行为的影响因素和措施来实现传统服务单位的转型变得越来越重要。而且，目前对于这些影响因素的探索主要集中在国外，缺少以中国本土服务单位为样本的研究，这也是本次研究选择颇具代表性的服务单位———中国国内的银行作为研究样本的原因。事实上，已经有学者开始关注一线员工是如何协调这些看似矛盾的目标的。

　　一些研究聚焦员工层面，探索了个体角度的员工特征和情境角度的控制系统、人力资源管理系统、工作设计等对员工二元性行为的影响。目前，具体到一线员工的服务-销售二元性行为的研究还较少，大多数研究将一线员工 服务-销售二元性行为存在异质性的原因归结于个体心理特征上的差异，比如动机取向、自我效能感等[8-10]，忽略了员工知识在员工同时追求服务和销售目标时也起到的重要作用[11]。

　　Agnihotri等人的研究表明，能够在服务和销售行为之间无缝切换的员工必须具备大量的知识、技巧和能力，使其能够更好地修改或制定解决方案。[12]服务和销售活动的基础是一套共同的能力，如诊断行为、同理心和人际适应[13]，根据知识管理理论，对知识的精准掌握有助于提高共同能力，进而促进员工的服务-销售二元性行为。知识管理理论认为，员工知识管理的过程包括信息捕获、从其他实体访问知识和应用这些知识完成各种任务[14]，同时这个过程也可以理解为个人或团队的反思。

　　在新问题中使用这些经验，并共同创造新知识。[15]根据知识管理的这两个特性，我们关注员工拥有的顾客需求知识(customerneedknowledge，简称CNK)和共创知识(co-creationknowledge)对员工追求和平衡矛盾目标的能力的改进作用。此外，知识转移理论认为，知识转移是双方参与并进行互动的过程，这个过程还受到情境的影响。[16]顾客是知识转移过程重要的发送者和承接者，员工会根据顾客需求的不同对自己资源的优先级进行重新分配，顾客参与的程度会极大影响员工的顾客需求知识和共创知识的形成。而高工作边界弹性则避免员工因产生角色冲突去选择实现最有利于自身的目标而非追求冲突的目标。[12]

　　因此，我们将顾客参与和工作边界弹性作为调节变量来帮助阐明情境变量如何影响两种知识与服务-销售二元性行为之间的关系。基于以上背景，本文以一线员工的服务-销售二元性行为作为研究对象，在对银行一线职员进行实证研究的基础上，重点探讨两个方面的内容。一是讨论一线员工进行服务-销售二元性行为的必要性和重要性，以知识管理理论为基础，将顾客需求知识和共创知识作为自变量，参考一线服务业的关键参数[17]，发展和确认了一个有关服务-销售二元性行为前因的逻辑框架。二是以知识转移理论为基础，探索顾客层面的顾客参与和组织层面的工作边界弹性作为情境变量的调节作用，丰富了中国情境下二元性的有关研究。

　　二文献回顾

　　(一)服务-销售情境下的二元性行为

　　二元性是管理和市场营销领域的重要概念。这个概念现阶段已经引起了组织创新、组织管理、战略管理等学术领域的关注。二元性指的是企业同时执行和追求看似矛盾或者相互冲突的任务和目标的能力。[10，18-20]随着企业受到的竞争压力越来越大，其不仅要考虑怎样尽可能满足现有的顾客，还要具备识别和预测潜在顾客的能力，不断发展新顾客。[21]但是这些相互矛盾的活动往往意味着对有限资源频繁地争夺，这使得企业很难同时具备两种能力。[22-23]从服务领域来看，越来越多的服务机构试图在服务的基础上实现服务-销售的平衡，但是因为缺乏理论指导，成功者实属少数。

　　Yu等人首次在服务和销售背景下概念化二元性，将二元性引入市场营销的服务领域，研究传统服务机构如何同时提供高质量的服务和实现零售目标。[7]近年来，对一线员工的服务-销售二元性行为的研究逐渐深入。Patterson等人[8]将自我效能感作为服务-销售绩效模型的影响因素之一;Yu等人研究了学习取向和绩效回避取向对服务-销售二元性行为的正面和负面影响[9];Sok等人从自我决定理论和调节模式理论出发，认为能动动机和理由动机同时驱动着员工的服务-销售二元性行为。[10]就目前来看，对员工二元性行为前因的研究主要集中在员工的情绪和心理层面，缺乏知识管理角度的理解。

　　(二)员工知识

　　服务-销售二元性意味着一线员工要在现有的产品或服务不能满足顾客的情况下对其进行更换或升级。因此，一线员工在服务的过程中需要充分了解顾客的需求，寻找能够满足顾客目前需求的最佳产品和服务组合，在不引起顾客厌烦的情况下找到将服务对话转换为销售对话的最佳时机。这一过程的基础是员工对顾客关系和需求的深刻把握，需要一线员工拥有强大的知识储备。[24]

　　根据知识管理理论行为学派的观点，知识管理是一个通过知识对个体的行为、能力进行评估与改进的复杂动态过程。对一线员工而言，达到双重目标需要在达成业绩目标与满足顾客需求之间实现最佳平衡，因此顾客需求知识和共创知识就显得十分重要。顾客需求知识的概念由Homburg[25]等人首次提出，指服务人员与顾客的交互过程中能够准确识别顾客不同层次需求的程度。有研究表明，顾客的需求会影响员工的行为，并最终影响其绩效。[26]

　　一线服务人员对自己服务的顾客不同层次需求的精准把握和理解是服务人员为其提供个性化产品和服务的基础和条件。不同顾客主体的异质性决定了员工的这种把握会对员工的销售绩效产生显著的正向影响，而员工销售过程中的效率也取决于员工对顾客产品需求和销售过程需求的认识。三概念框架和研究假设根据以上文献回顾，本研究提出以下研究框架：将服务-销售二元性行为作为核心变量，从知识管理理论和知识转移理论的角度出发，探究顾客需求知识和共创知识作为前因变量，以及顾客参与和工作边界弹性作为调节变量对二元性的重要影响。

　　四研究设计

　　(一)数据收集及样本

　　银行一线员工在服务过程中与顾客有着频繁而直接的接触[41]，容易理解顾客的需求，把握向现有顾客销售金融产品(如住房保险、住房贷款)的机会。因此，我们把银行的一线员工作为样本进行研究。对于银行的一线员工来说，他们既要从事诸如帮助顾客解决问题，指导顾客进行必要的操作等服务活动，也要从事诸如给顾客提供贷款、让顾客了解新产品、向顾客推荐合适的金融理财产品等销售活动。本文选择来自不同银行的188名一线员工作为我们的调查对象。

　　本研究共收回有效问卷188份，其中，样本包括126名女性和62名男性，分别占67%和33%;在年龄方面，20岁以下样本1人，占比0.5%，21～30岁100人，占比53.2%，31～40岁81人，占比43.1%，41～50岁6人，占比3.2%;从学历看，拥有本科以下和博士学历的样本人数较少，分别为5人和3人，占比2.7%和1.6%，本科学历人数最多，共149人，占比79.3%，硕士学历31人，占比16.4%，比较真实地反映了现阶段银行一线员工的学历现状。

　　从入职时间看，入职12年以上的人数较少，共9人，占4.7%，24.5%的员工拥有1～3年工作经验，42%的员工拥有4～6年的工作经验，17.6%和11.2%的员工分别拥有7～9年和10～12年的工作经验;从银行类型来看，大多数样本员工在国有控股银行和商业银行就职，占比32.4%和52.1%，政策性银行、农村信用社和外资银行占比分别为2.1%、10.6%和2.8%。

　　(二)测量

　　本文利用“李克特5点量表”(Likert5-pointScale)，在1=“非常不同意”到5=“非常同意“的范围内测量受访者对量表项目的感知。对于核心变量，本文使用Jasmand[1]等人开发的量表来测量员工的二元性行为，量表由12个项目组成，分为两个部分：服务和销售。对于顾客需求知识的测量，本文使用谢礼珊和彭佳敏[42]在Homburg的实用主义准确性方法基础上开发的量表，形成含服务产品需求知识、人际互动偏好知识和同伴顾客需求知识的三个维度的18个题项的量表。

　　对于共创知识，本文借鉴Mohaghar[43]形成包含3个题项的量表。对于顾客参与和工作边界弹性，本文使用Fang[44]和Mat-thews[45]的量表，包含3个题项的顾客参与量表和4个题项的工作边界弹性量表。我们选取员工的年龄、性别、在银行工作年限、教育程度、银行类型作为控制变量。[12]

　　五余论

　　(一)结论与贡献

　　现有市场营销的文献很少考虑同时追求提供服务和销售业绩的双重目标，相关销售和服务文献都各自在以一种孤立的方式思考二元性行为[1]，大部分从情绪和心理的角度出发探究员工的二元性行为，忽视了客观的员工知识的重要作用。本文从三个方面来发展二元性理论。其一，本文阐述了服务情境下一线员工的服务-销售二元性行为的重要性，探究服务人员追求看似矛盾的目标行为的本质。目前，服务领域关于员工是否真的可以“两手抓”的争论仍然存在[22]。许多学者质疑一线员工是否具备完成看似矛盾任务的能力，因此对二元性本质的探究是必须的。其二，本文从知识管理的角度出发，通过探讨顾客需求知识和共创知识对员工协调服务和销售行为的影响来拓展对服务-销售二元性前因的研究，得出顾客需求知识和共创知识与员工二元性行为的正向关系。

　　其三，本文从情境角度出发，基于知识转移理论，探究了服务过程中顾客参和两种知识对员工服务-销售二元性行为影响的交互作用，发现顾客参与能显著地增强员工对知识的运用。另外，就组织层面研究工作边界弹性的调节作用而言，高工作边界弹性意味着更高的支持感，使一线员工有更大的可能性利用顾客资源进行服务-销售二元性行为;从分析结果中，本文还发现当工作边界弹性很弱时，知识和二元性行为的关系被逆转，说明当组织给员工界定的边界过强时， 越多的知识和顾客资源反而会使员工产生倦怠情绪，不利于员工二元性行为的发生。同时，服务情境中经常存在着服务质量和收入的权衡。[17]

　　(二)管理启示

　　本研究的结论为挖掘现阶段中国服务情境下一线员工的服务-销售潜力提供了启示和建议。我们的研究为服务业中希望充分挖掘服务-销售一致性潜力的企业提供了一些有用的见解和建议。

　　首先，研究结果表明，一线员工对顾客知识和共创知识的掌握，会影响其服务-销售二元性行为的开展。从宏观层面看，企业要想一线员工采取服务-销售二元性行为，就必须对员工的知识资源进行重新安排，规划员工所需要的额外能力。[46]企业的管理者需要积极地促进组织战略的转变，创造有益于员工进行知识交流的企业文化和组织氛围。

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　　其次，从微观层面，企业可以通过大数据、互联网充分地收集顾客信息来扩大员工知识，同时构建便利的信息化服务平台，保证顾客参与的深度和广度，减少员工对矛盾目标追求过程中的挣扎和冲突。企业管理者可以把求职者对顾客需求知识和共创知识的掌握程度和学习能力作为企业的选聘标准之一。比如，海底捞员工对顾客的需要普遍具有敏锐的感知，这就得益于海底捞在雇佣员工时，重视的不是员工的体力而是员工的脑力，在招聘和培训过程中都强调员工拥有的知识资本。[5]

　　最后，我们的研究还发现工作边界弹性对员工运用知识进行二元性行为有重要影响，过低的工作边界弹性会减少员工探索销售机会的可能性。管理者因此可以利用这些发现指导和设计工作环境，通过适量的工作安排、适度的员工授权、人性化的轮班制度等方式，增大员工在工作角色和非工作角色之间进行转换的可能性，使其感知到更强的支持感。

　　[参考文献]

　　[1]Jasmand，Blazevic，Ruyter.GeneratingSalesWhileProvidingService：AStudyofCustomerServiceRepresentatives'Ambi-dextrousBehavior[J].JournalofMarketing，2012(1)：20-37.

　　[2]Evans，Arnold，Grant.CombiningServiceandSalesatthePointofCustomerContact：ARetailBankingExample[J].JournalofServiceResearch，1999(1)：34-49.

　　[3]Dart.BankWorkersForcedtoPushLoanstoPublic[N].SydneyMorningHerald，2009-02-01(9).

　　[4]Kao，Chen.Antecedents，ConsequencesandModeratorsofAmbidextrousBehavioursamongFrontlineEmployees[J].ManagementDecision，2016(8)：1846-1860.

　　[5]孙立新，余来文.海底捞企业员工知识资本的创新管理及启示[J].价格月刊，2017(10)：90-94.

　　作者：王国才1，吕淼1，王希凤

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