本文摘要：摘要：运维业务是电力设计企业向产业链下游延伸，进入和发展存量市场的重要入口。目前，对于大部分电力设计企业而言，运维业务还处于初步探索阶段。本文通过系列调研，对电力设计企业目前开展运维业务的基本情况、战略定位、业务组织和业务发展情况进行了统
摘要：运维业务是电力设计企业向产业链下游延伸，进入和发展存量市场的重要入口。目前，对于大部分电力设计企业而言，运维业务还处于初步探索阶段。本文通过系列调研，对电力设计企业目前开展运维业务的基本情况、战略定位、业务组织和业务发展情况进行了统计分析，对投资运营、建设运营移交模式、工程总承包加运维模式、单一运维模式几种主要的运维模式进行研究，为电力企业开展运维业务提供参考。
关键词：电力设计企业;运维业务;投资运营;BOT;EPCO
0 引言
产业链延伸战略有利于提升资源利用效率，有利于实现各业务战略协同，有利于提升价值创造能力，是电力设计企业普遍采取的业务战略之一。“十三五”期间，相当部分电力设计企业积极将产业链从咨询设计向工程总承包积极延伸。也有部分电力设计企业提前布局，尝试进一步将产业链向下游运营期延伸，建立运维业务能力体系，探索性开展相关业务。国内经济从高速增长转向中高速增长，快速工业化和城镇化进入后半程，电力生产与消费增速也显著降低。面对产能过剩、增长趋缓的增量电力建设市场，开发存量市场将成为越来越多电力设计企业的市场发展选项。运维业务为电力设计企业进入并逐步发展存量市场提高了一个很好的入口。
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运维业务与电力设计企业主营的咨询设计、工程总承包业务在资源、能力上既有一定的联系，在业务组织方式、资源投入方式、核心能力构建、价值实现方式等方面又有着显著的区别。目前，行业内对于电力设计企业开展运维业务存在不同的认识，有必要进一步加深基本认识、明确发展思路。
1 含义
运维业务在本文中有狭义和广义两个层面的含义。狭义的运维业务是指在项目运营周期内，采用远程或者就地方式，提供日常监控、巡视、故障报修及处理等服务的业务。广义的运维业务泛指以运维作为主要环节之一的一体化业务，目前电力设计企业中采用相对较多的的模式包括投资运营、建设运营移交(Build-OperateTransfer，BOT)、工程总承包加运维(EngineeringProcurement-Construction-Opration，EPCO)等。
2 课题调研情况
课题调研主要分为四部分内容，一是业务基本情况，主要了解运维业务主要领域以及经营情况;二是业务战略，主要了解运维业务在企业中的发展定位和发展目标;三是业务组织，主要了解运维业务在各企业中的内部组织模式和外部资源整合方式;四是业务发展，主要了 解运维面临的机遇挑战以及核心竞争力塑造。大部分企业运维业务主要集中在新能源领域，发展规模大小不一，规模最小的企业2019年度营业收入在3000万元左右，规模最大的企业2019年度营业收入接近3亿元。所有企业运维业务均处于盈利状态，其中盈利状况最好的企业业务毛利率接近40%，盈利状况相对一般的企业业务毛利率处于5%～10%区间。
运维业务发展较好的企业普遍在战略上高度重视。部分企业已经将投资运营业务定义为企业的核心业务之一。大部分企业现阶段的运维业务主要定位于服务于企业的咨询设计、工程总承包等核心业务，通过运维业务提高相关专业技术水平与全生命周期一体化能力，为咨询设计和工程总承包业务提供成功经验及技术支撑，增加企业行业影响力及竞争力。开展运维业务的企业，普遍在业务组织上作了及时调整，组建独立的负责相关业务的部门或者分公司。
业务组织上呈现发展的多样性，有自有团队的，有整体托管的，有劳务分包的。根据业务组织方式的不同，团队规模大小差异也较大。从各企业对于运维业务发展的认识来看，大多数企业从未来能源结构持续调整的角度，普遍看好新能源市场的发展，特别是平价光伏和风电。发展面临的主要挑战或者困难，主要是受制于电力设计企业的传统人才结构，对于运维所需的调度、运行、检修普遍短缺，整体人才队伍不够理想，不足以支撑业务高质量发展。对于运维业务所需的核心能力，各家企业认可度较高的分别为数字化、信息化能力和运营管理能力以及优质资源识别能力。
3 各类运维业务模式分析
3.1投资运营模式
投资运营模式即投资+运维。按运维的具体组织方式，又大体可以分为三种：企业自有团队开展运维，整体托管其他企业开展运维，自有团队加部分环节劳务分包开展运维。从目前调研的情况来看，投资运营模式是电力设计企业开展运维业务的主要模式。投资运营模式的优点在于可以提供稳定的项目收益，同时也是电力设计企业发展新市场的有效途径。投资运营模式的主要风险在于企业经营活动中加入投资环节，相较于电力设计企业的传统业务，企业经营风险显著增加。再叠加电力设计企业普遍较弱的投融资能力、风险识别与管控能力，更可能形成重大经营风险点。
3.2BOT模式
从目前调研的情况来看，BOT模式在电力设计企业开展相对较少。仅有的开展BOT业务的几家企业均集中在综合能源领域。BOT模式的优点在于有利于减轻客户财务压力，有利于提高项目的运作效益。BOT模式的主要风险与投资运营模式类似。此外，BOT模式需要客户购买产品和服务。在项目较长的运营周期内，如果客户的财务状况出现较大变化，无力或者不愿购买相关产品和服务，就会导致最初设计的商业模式无法实现，项目经营难以为继。
3.3EPCO模式
从目前调研的情况来看，EPCO模式在电力设计企业开展也相对不多，主要集中在风电、光伏等新能源领域。EPCO模式的优点在于有利于运营导向下的全生命周期管理，有利于提升项目投资效率。EPCO模式的主要风险在于适用范围有限，盲目扩大适用范围不仅不会带来增量的经济效益，反而可能放大项目风险。从EPCO的优势来看，EPCO适用于以运营为导向且运营条件边界清晰的项目。
因此，并非所有项目都有必要通过EPCO进行全生命周期的整合，对于运营服务边界不清的项目采用EPCO反而会加大双方的风险，风险的溢价最终都会体现为项目建设运营成本的增加。
3.4单一运维模式
目前，单一运维市场主要由三类企业参与，第一类参与单位是设备厂商，第二类参与单位是专业运维企业(目前以施工企业转型为主)，部分设计企业基于自身对各类工程项目全过程、全生命周期系统性的认识，也正在逐步开展相关业务。单一运维模式的优点在于风险相对可控、收益较为稳定、容易形成规模效应。单一运维模式的主要风险在于现阶段电力设计企业相较于设备 厂商、施工单位从事单一运维的优势不明显。电力设计企业需要将单一运维业务由劳动密集型业务向知识密集型业务升级，需要深入挖掘价值创造点，否则可能变成“鸡肋”业务。
4 设计企业开展运维业务的SWOT分析
4.1优势分析
1)项目识别能力较强。特别是在采用投资运营模式、BOT模式、EPCO模式时，由于电力设计企业从项目策划期或者建设期就已经深度介入，对项目的整体情况有着最深刻的理解，对项目运维阶段的重要关注点把握得比较准确。这是其他类型企业无可比拟的优势。2)项目全过程策划实施能力较强。电力设计企业在项目建设期中的各个环节都能够发挥主导性作用。无论采用哪种运维模式，电力设计企业往往能够从项目全生命周期的角度，利用自身的主导性优势，进行系统性策划实施。3)资源整合能力较强。电力设计企业在近些年的发展中，普遍采用资源整合的方式去实施自身的咨询设计或者工程总承包业务，大部分企业特别是头部优势企业，已经具备较强的资源整合能力，这种能力可以进一步延续到运维业务。
4.2劣势分析
1)运维专业能力不强。电力设计企业向下游发展大多属于起步期，无论是运维专业管理队伍，还是运维基本能力(如运维管理、备品备件管理、检修能力等)都不健全。而且运维业务的队伍建设、能力建设与电力设计企业主营业务有较大区别，电力设计企业的设计基因大多发挥不明显。2)资本运作能力不强。运维业务中的投资运营、BOT模式需要一定的资本资源，特别是低成本的资本资源能够进一步放大项目效益。但是电力设计企业普遍在这方面渠道有限、能力有限。
4.3机会分析
1)能源生产革命带来的机会。能源生产革命侧重于能源供应端的“绿色”供应，能源供应端结构优化尚有很大的发展空间，特别给光伏、风电等业务带来巨大且可持续的发展机遇。从调研的情况来看，光伏、风电已经成为目前电力设计企业投资运营模式的主要业务载体，部分企业已经取得了良好的发展效益。2)能源消费革命带来的机会。能源消费革命侧重于能源消费端的“高效”供应，消费端的再电气化、综合能源服务市场将面临战略性机遇。目前，部分电力设计企业已经将综合能源服务作为BOT模式的主要业务载体，预计将迎来新一轮的发展机遇。
4.4挑战分析
1)跨行业的竞争对手。运维业务面对的竞争对手更加多元化，有设备厂商、有施工企业、还有一些专业(投资)运维企业，这些竞争对手相较于电力设计企业，均有不同程度的差异化优势。例如设备厂商对主设备的熟悉和快速抢修能力，施工企业的检修能力和人工成本优势等。如果电力设计企业不发挥自身的基因优势，很难在竞争中占据有利位置。2)体制机制的束缚。目前，大多数电力设计企业投资均严格受限，投资运营模式、BOT模式等带有投资性质的业务开展均要层层审批。投资审批流程长，审批耗时多，可能错失市场先机。
总体来看，电力设计企业发展运维业务有着项目识别能力较强、项目全过程策划实施能力较强、资源整合能力较强、企业经营情况普遍较好等优势，但是也存在运维专业能力不强、资本运作能力不强、战略定位不够清晰等劣势。电力设计企业发展运维业务中，要充分发挥自身的优势，做到“长板更长”，同时要正视自身的不足，努力使“短板变长”。面向“十四五”乃至更长发展周期，围绕电力设计企业的优势领域，紧密结合国家能源发展战略，电力设计企业开展运维业务仍大有可为。但是，随着业务链条延伸，往上游延伸，将面临体制机制束缚，往下游延伸将面临跨行业的竞争对手。如果打破体制机制束缚，如何形成在运维领域的差异化竞争力，这是电力设计企业必须直面的难题。
5 结论与建议
从电力设计企业运维业务的四种主要模式来看，投资运营和BOT是主流，EPCO和单一运维是补充。电力设计企业从何种模式切入，关键在于有效控制风险的前提下，充分发挥自身优势，找到价值创造点，实现业务高质量发展。
1)投资运营是目前电力设计企业发展最为成功、最为普遍的模式，大部分开展此类业务的企业均取得了较好的发展效益。但是，投资运营业务同样是高风险业务。特别在电力设计企业主要关注的新能源领域加速进入平价时代，甚至可预见会逐步向竞价时代发展，对优质资源的识别、全过程费用控制提出了更高要求。
2)BOT模式是运维业务各种模式中商业模式最为复杂，同样创新空间最大。当电力设计企业从传统的电源、电网领域，向综合能源领域，特别是荷端综合能源领域发展时，BOT模式是快速打开市场的重要途径之一。3)EPCO模式处于发展的初步阶段。目前已经有少数电力设计企业开展，但是被动承接多于主动承接。主要是应EPC业主的要求，承担质保期的运维工作。电力设计企业尚未从此种模式中找到很好的价值创造点。
4)单一运维模式仅有个别电力设计企业开展。主要原因和前述的EPCO模式类似，电力设计企业尚未从此种模式中找到很好的价值创造点。归根到底，是因为传统的运维模式劳动密集型特征明显，很难发挥电力设计企业的基因优势，大部分电力设计企业也没有科学组织此类业务的经验。面向未来，电力设计企业只有数字化能力进化到一定程度，具备实施智慧运维的能力，EPCO模式或者单一运维模式才能更好实现价值创造，获得更大的发展。
作者：鲁斌1，吕联亚2，马剑3，张磊4
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