基于价值管理的全面预算管理

　　【摘要】本文围绕G公司实施以提升企业价值为导向的全面预算管理为抓手的管理案例，从案例背景分析、具体解决思路和办法、案例实施效果分析以及对未来的展望，结合全面预算管理理论概念以及在实践中的经验总结，阐述全面预算管理在企业面临新的问题与挑战的现实下，在全面提升企业管理水平、提高管理效益及效率中所发挥的积极作用。

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　　摘要：政府预算管理是落实民主和法治的重要措施。新中国成立70年来，我国的预算管理体制进行过多次变革，大体上经历了三个发展阶段，建立起了现代财政制度，并不断成熟完善，对我国法治政府建设起到了巨大的推动和支撑作用。现代政府预算制度是一个非常有效的对权力的使用进行监督与约束的控制制度。构建更加公开透明、更加有效的预算绩效管理与财政问责体制机制体现着我国财政预算制度改革和发展走向。

　　一、引言

　　全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型公司都运用了预算这一方法。时至今日，全面预算管理已经成为基础性企业制度，被众多企业广泛使用。

　　在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。相比于成熟经济体的全面预算管理，中国的企业无论是在认识上还是实践上都还处于初级阶段，总体水平仍然较低，有待进一步提高和完善。

　　医药行业是一个竞争相对比较激烈的产业，对企业管理尤其是内部管理提出了更高的要求，很多效益较好、规模较大的医药企业较早应用了全面预算管理方法。G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司，是较早应用全面预算管理的企业之一。经过近5年的应用，全面预算管理取得了一定的成绩，在公司业绩提升方面做出了较大的贡献。但在经历了改制上市后的黄金发展期之后，到2011年受到来自内外部因素的共同影响，公司的发展受到前所未有的挑战。一方面，日趋激烈的医药市场竞争将公司之前的资源优势、产品优势消耗殆尽;另一方面，国家医疗卫生体系改革渐入深水区，各种强制性政策的出台，大大挤压了医药流通环节的盈利空间。公司业绩出现了下滑。

　　在这种局面下，全面预算管理在G公司应用的不足逐渐凸显出来：预算管理理念不一致、管理方法和手段较为落后等。面对困境，公司多措并举。一方面，调整经营方针，改变经营策略，谋求公司发展的蓝海区域，引导公司转型发展，以经营转型带动公司突破发展瓶颈，实现跨越;另一方面，积极推进价值管理，切实全面提升公司管理水平，提高管理效率及效益。逐步把公司打造成一支思想观念新、创新意识强、服务质量好、管理水平高的新型的适应市场竞争及企业发展需求的新型团队。

　　为此，G公司提出了以优化全面预算管理为抓手，通过渐进式推行全面预算管理，依据全面预算管理的理论，联系企业实际，提出了公司的管理改革思路、步骤、方法和原则，有机地将经营业务、财务控制、绩效考核相统一，逐步形成了独具特色的全面预算管理体系。在当前医药行业整体利润下滑的不景气局面下，本文试图通过对G公司全面预算管理进行分析，总结该公司应用全面预算管理的经验和教训，并结合当前企业内外背景，探讨进一步优化全面预算管理的对策和建议。

　　通过对G公司全面预算管理的研究，可以借助案例分析的工具，找出医药公司全面预算管理中的问题和不足，提出具体的优化对策建议。既是立足于实践，对全面预算管理理论的进一步深化，进而对企业管理相关理论进行进一步丰富和有益探索，具有重要的理论意义;又是“以点带面”，对企业尤其是医药企业应用全面预算管理的现状进行深入剖析，找出其存在的问题和不足，并提出具体的优化建议，不仅可以为企业应用全面预算管理提供有益的借鉴和参考，而且可以为国家相关机构制定政策提供实践上的支撑，具有重要的现实意义。

　　二、案例背景

　　G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司。作为医药流通企业，为目标客户提供专业的医药流通服务是G公司的主营业务。公司主要分三个主营业态：北京市场直销针对北京医药市场，为医疗目标客户提供全品种、全配送医药流通服务;全国商务分销调拨针对全国省市级商业客户，提供高端品种的医药流通服务;公司同时拥有生物制品、疫苗等特殊药品经营资质，通过国家GSP等资质认证，经营覆盖全国除港澳台外的31个省、自治区和直辖市。在经历了改制上市后的黄金发展期之后，到2011年受到来自内外部因素的共同影响，该公司的发展受到前所未有的挑战。

　　一方面，日趋激烈的医药市场竞争将公司之前的资源优势、产品优势消耗殆尽;另一方面，国家医疗卫生体系改革渐入深水区，各种强制性政策的出台，大大挤压了医药流通环节的盈利空间。公司业绩出现了下滑，表现为公司盈利空间大幅下滑，销售净利润率大幅降低，经营活动现金流净额出现年度负数，资本市场股价一路走弱，市值大幅蒸发。如何深入挖掘全面预算管理作为重要的现代管理手段的有效功能，重新发挥其在优化资源配置，提高企业管理水平积极作用，如何适应外部环境变化，促进公司内部改革，扭转企业发展的颓势，引领公司重回健康持续发展轨道，是公司在面临发展“瓶颈”时期必须面对的挑战和问题。

　　三、现状与问题

　　(一)内外部环境

　　2011年之前，G公司内外部环境的悄然变化，在2011年中集中爆发，各种困难使公司陷入发展危机。G公司面临着严峻的外部环境。金融危机影响持续蔓延，国家连年实施适度从紧的宏观货币政策，外部资金形势趋紧，资金成本高企;国家医疗体制改革进入“深水区”，为缓解“医患矛盾”而多次强制性出台的药品降价政策，极大压缩了这种医药流通企业的盈利空间，传统业务模式、盈利模式受到严峻挑战;重新启动的停滞多年的北京地区药品招标，引发各家竞争对手的激烈竞争，市场份额被重新瓜分，公司在本次招标中损失惨重，以往公司的重点品种丢失殆尽;原公司独家经销的业态受政策影响，2007年开始放开，随着竞争的加剧，公司的该业态经营受到严峻的挑战，市场份额逐步被蚕食;医药行业内“供应商扁平化”趋势日趋明显，公司拥有的多家大型国外医药巨头(葛兰素、史克、勃林格殷格翰等)品种代理，经销权逐步丧失，高毛利品种丢失殆尽。

　　公司整体毛利水平持续下滑。G公司面临着复杂的内部环境。上级公司和资本市场连年增长的指标压力和较高期望值与企业成长进入“滞胀期”的矛盾;公司在危机到来之前竞争优势明显，长期经营效益较好的情况下，危机意识淡薄，轻视了竞争环境变化给公司发展带来的巨大风险，掩盖了公司存在的责权利不清、管理混乱的弊端，面对内外部环境变化，应对不及时或应对不当，加剧公司陷入经营困境;原公司经营管理粗放，资金运营缺乏有效计划控制，在公司盈利能力逐年显著下滑的情况下，存在大量高额折扣，对业务人员不合理的高额绩效;加之在货币从紧的大宏观环境下，使用大量的融资手段买断现金流，融资成本居高不下。公司遇到发展瓶颈，对变革提升的迫切需求，以提升企业价值为目标的“价值管理”理念以及“平衡计分卡”的全面绩效评价体系的思路，给予了公司重塑全面预算管理体系的动力与信心。

　　完善全面预算顶层设计，架构合理、层次清晰、责权明确，为推进全面预算管理提供了基础和保障;完善年度预算方案，细化经营预算编制为全面预算编制及执行与控制打下了坚实基础;逐步建立了运营管理、财务管控、绩效评价“三位一体”的全面预算管理体系，以全面预算反映、带动公司运营管理，以全面预算管理辅助指导绩效评价体系，建立起了独具特色的全面预算管理体系;信息化手段的应用，优化全面预算管理，辅以绩效评价，提高了公司管理效率、效益;完整、准确的基础数据储备，增强了数据分析的及时性、指导性与针对性。

　　如今公司的管理水平已得到明显提升，运营效率较之前得到显著提高，整体经营状况良好，主要经营、财务指标表现优异。公司已重回良性发展的轨道。当然，面对国家医疗体制改革愈加深入的大环境对传统医药商业的挤压，以及来自国际、国内市场的同业激烈竞争，如何在企业转型发展期配套全面提升管理水平，以适应未来建立大型现代企业实现公司跨越式发展的需要，仍须在树立现代企业管理理念，学习、掌握、合理运用现代管理知识和技术手段，全面提升公司管理水平，提高管理效率、效益上继续努力。就目前所推进的全面预算管理而言，应在预算信息化和建立价值导向的全面预算管理平台方面继续改进。

　　应该说，到目前为止公司所实施的以价值为导向的全面预算管理还只是初步阶段，只是完成了公司内部价值链某些重点环节的改进。若要实现公司整体内部价值链，乃至延伸到公司外部的横向、纵向价值链的改造工作，使得公司整体价值链条得以协调、高效的运行，促进公司健康持续发展这样一个宏伟目标，还有很长的路要走。企业管理实践与管理科学的发展过程，是一个从实践到理论、从理论到实践的相辅相成的、螺旋式上升的过程。G公司在企业发展遇到困难的时候，结合公司现状，学习和借鉴了科学先进的管理理论,有机地融入管理实践当中，有效提升了公司的整体管理水平，带动公司及时走出了困境。通过对G公司案例的研究，可以在实践中不断地学习与探索，总结更多的成功管理经验，为管理科学提供更多理论。

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