本文摘要：未来，环境产业将从成本中心向价值中心转化，逐步进入创新+资本共同驱动的生态时代，这就要求行业企业具备更强的价值创造能力。 理解和认识优秀的生态型企业发展的经验将对打造世界一流环境产业集团具有启发意义。 本文从生态型企业发展呈现出的主要特点和基
未来，环境产业将从成本中心向价值中心转化，逐步进入“创新+资本”共同驱动的生态时代，这就要求行业企业具备更强的价值创造能力。 理解和认识优秀的生态型企业发展的经验将对打造“世界一流”环境产业集团具有启发意义。 本文从生态型企业发展呈现出的主要特点和基本经验入手，结合新时期环境产业集团面临的市场环境变化趋势，分析生态战略对环境产业集团的适应性和影响，提出借鉴生态型企业发展经验的参考意见。
企业战略管理思想演变的新趋势——构建生态型企业
近三十年来，在飞速发展、竞争激烈的互联网行业、家电行业和信息通信技术行业(ICT)等科技行业，一批行业巨头纷纷倒下，而领先企业采取有别于传统的企业竞争战略的“生态战略”，通过构建平台或搭建业务生态圈，打造生态型企业，取得了巨大竞争优势和更持久的增长。 这让生态战略备受关注，也为各行业领先企业提供了借鉴和启发。
生态论文范例：我国生态农业与农业生态旅游产业链建设研究
企业的生态战略是一种新兴的企业战略思维，是对科技行业领先企业一类共性战略举措和发展路径的总结和提炼，其意涵及工具方法仍在实践中不断丰富和发展。 理论上，生态战略将生态学观点应用于企业与商业环境，认为企业是整个商业生态系统的有机组成部分，强调商业环境具有成员多样、系统开放、紧密协同、互惠共生等生态系统特征，企业需要接入生态价值网络并在复杂的商业生态竞争中生存下来。 生态战略并不是生态本身，是企业建立以价值创新为核心的企业整体运营模式。
实践中，生态战略可在公司层面或业务层面实施，抓住价值链关键环节，通过搭建平台、并购重组、战略合作等手段，围绕客户价值创造，高效对接整合外部资源，形成紧密关联的价值网络，不断汇集更多行业客户和合作企业，取得难以匹敌的商业生态竞争优势。
与传统的企业战略管理理论相比，生态战略对于正经受产业互联网改造下的商业环境提出了新解读和新对策，是对价值链理论、差异化战略、核心竞争力理论、能力-资源理论等传统战略理论的发展和扬弃，其本质特征在于：一是突出强调对于企业外部资源或合作伙伴的对接与整合; 二是生态系统核心企业可以借助网络效应取得支配性市场地位; 三是互联网及数字化技术极大降低了资源链接成本并提高了合作紧密程度。 所谓生态型企业，本文中主要指在以生态战略为指导，在商业实践中取得显著竞争优势，能够引领或塑造行业发展格局的领先企业。
成功实施生态战略，是科技行业领先企业得以确立市场地位、塑造行业格局的杀手锏。 互联网、家电及ICT等科技行业，领先企业占据价值链高端，通过构建平台或打造生态，以前所未有的规模和迭代速度形成不同商业生态系统之间的竞争，生动展示了商业生态系统之间竞争对赢得行业领先地位、塑造产业格局的深刻影响。 他们凭借自身优势，通过投资、并购其他企业来不断扩大自己的战略版图，通过构建生态圈来维持优势并持续创造价值，帮助他们在某些行业取得持续竞争优势和支配性市场地位。 例如，英特尔公司围绕芯片制造业务，数十年来不断投资个人电脑、互联网、物联网等市场，携手业内领先的系统集成商，在安全性、标准和可扩展性之上建立强大的生态系统，长期占据市场主导地位。
构建生态型企业，反映了复杂多变的商业环境下企业战略管理思想演变的新趋势。 当前，产业互联网已经成为不可逆转的发展趋势，互联网企业和传统行业企业互相借力，利用大数据、云计算、移动互联网等技术赋能传统行业，从技术手段、发展战略和组织架构等层面做出调整，有可能深刻改变包括环保行业在内的传统产业发展图景。
新时期环境产业集团需要具备生态战略思维
当前，环境产业正在发生着结构性变化。 从需求端看，随着国家生态文明建设深入推进，环保政策法规和标准密集出台，黑臭水体治理、污染场地修复等治理需求近年逐步释放。 以水环境治理为例，农村环境市场空间巨大，水环境综合治理类项目持续放量、打包趋势明显; 供排水、城乡供水一体化市场机会也在逐渐增加，污泥问题集中爆发、市场放大。 同时，治理标准和要求不断提高，环境治理增量市场中硬骨头增多。
水质标准提升、零排放、资源化、精细化等多标准要求在加强; 环保力度持续处于高压状态，监管更加严格; 从水厂到水环境，从施工图到策划方案，都要更有高度; 专项解决方案技术难度加大，区域综合解决方案的系统性、综合性要求也在不断提升，要求行业企业提供更优秀的技术方案。 交易结构也随之发生变化，地方政府环境责任不断强化，以环境质量改善为核心的综合性环境治理需求增多，综合环境服务和系统解决方案成为市场主导方向; 从政府购买公共服务、特许经营到PPP的发展，政企间的交易结构逐步理顺，企业间的合作更加频繁和紧密。
从供给端看，环保企业数量持续增加，跨界资本大行其道，环境服务和产品的竞争日趋激烈; 专业化分工不断加强，资金投入和市场资源等硬性要素对企业发展依然重要，但技术创新和管理效能等软性要素的作用更加凸显。 随着垃圾焚烧发电、环卫一体化、污水处理等主要细分市场的集中度逐步提升，对于各细分市场的领先企业群体而言，是决定其能否在竞争中持续发力、最终脱颖而出的关键。 未来10-20年，优势企业通过整合重组发展壮大，推动资源优化配置和产业格局重塑，是产业高质量发展的必然。
面对复杂多变的运营环境和激烈的市场竞争，环境产业集团发展战略管理需要有更深层、灵活的调整。 传统上环境产业集团战略管理面临两大直接挑战：一是战略调整节奏滞后，通常采取的中长期发展规划及年度滚动规划制定机制，难以起到引领发展的作用; 二是一般性战略管理手段面对技术创新、高效协同、考核机制等深层问题失效，不足以引领企业攻坚克难并从竞争中脱颖而出。
部分企业采取“规划设计-施工-投资-运营”垂直一体化战略，例如光大环保实行环保项目投资、工程建设、项目运营、技术研发和设备制造一体化的运作模式，但以投资运营为主的企业如果没有抓住规划设计、施工等价值链关键环节，则难以凭借垂直一体化战略跟随超越这些领先企业; 也有企业在尝试构建自己的生态圈层，例如首创集团提出“生态+”发展战略，增强与万科、云鲸网、科研及金融机构等商业伙伴紧密合作，打造产业生态共同体，但更多作为传统对外合作的延伸，其内部组织管理没有针对生态战略实施做结构性调整。
未来，环境产业将从成本中心向价值中心转化，逐步进入“创新+资本”共同驱动的生态时代，这就要求行业企业具备更强的价值创造能力。 在产业整合力度不断加大的趋势之下，致力于获取支配性市场地位的企业，需要审视自身转型发展策略，借鉴生态战略思维，做出战略性调整。 对于这些企业，受到资源-能力限制，应当且只能将战略聚焦到提供综合环境服务的核心环节，通过构建平台和生态圈层，以内部组织架构和管理机制的优化调整，支撑高效、低成本地聚集、链接和运用资源，成为综合环境服务中的规则制定者、模式主导者。
生态型企业发展路径的启示
生态战略提供了一种新的思路，让企业家可以用有机论的视角观察环境，以生态的视角明确自身在商业生态系统中的定位和独特价值，以生态战略应对技术进步和跨界打击的威胁，以共赢思维替代零和思维，更好地从应对不确定性中受益。 例如，生态战略中通常采用的平台战略与传统上企业搭建资源整合平台的做法相比，在资源管理范围、内部组织方式等方面都有明显的差别; 商业生态系统并不是参与者和资源的简单拼接，实施生态战略、获取生态红利必须要对平台上资源实现高效组合方式。 传统环境产业领军者未必一定转化成生态型企业，但要成为世界一流的环境产业集团，需要从战略制定和组织管理等多个层面，学习借鉴业内对生态型企业发展路径的实践经验。
首创集团近年提出“生态+”战略，是国内较早提出实施生态战略的环境产业集团。 在组织管理上，建设生态型企业组织。 通过分拆现有业务线，找到价值点，力求构建一个外部的专业化合作平台，根据水生态运营的细分专业要求，从市场上招标选择最优秀的合作者，提高项目运作的整体水平和效益。 通过标准化、模块化、流程化，将生态型企业的组织管理固化到平台运作之中，倒逼企业转型。
在业务战略上，首创集团在继续做好供水、污水处理和城市排水三个传统业务领域的基础上，试水以海绵城市为重点的水环境综合服务，力求打造一个海绵城市的信息化平台，推动各方围绕水资源和水厂进行商业化开发，挖掘水厂作为生活空间、公共服务、传媒、休闲娱乐等功能领域的新商业价值。
生态战略能否成功关键在于企业的构建生态和运营生态的实际能力，是企业生态战略取得成功的内在要求。 简要分析生态型企业案例，真正实施生态战略、获取生态红利的发展转型之路远非坦途，需要进行系统筹划，融合战略管理、人力资源、组织架构、企业文化等多方面努力，并在组织内部持续改进提升，逐渐实现协同。 对于致力于打造世界一流环境产业集团的领先企业，主要有以下三点启示：
一是调整战略定位，强化动态能力。 企业要在生态系统的开放与控制之中找到平衡点，既要高度重视解决方案的自主性，也要注重从生态系统共同发展的视角来培育能力。 传统上，环境产业集团更注重产业链的垂直一体化，力图控制垂直领域的全产业链，这对其各环节的资源配置和掌控能力提出了挑战; 生态战略视角下，则聚焦关键环节，定位为(某领域)环境综合治理商业生态的核心企业，以投资及业务增量为牵引，凭借对产业链环节及潜在合作伙伴的识别与把控能力，构建自身生态圈。
同时，面对外部环境变化，组织如果无法恰当调整自身的能力结构，原有的核心能力会转化成核心刚性，阻碍组织有效实施战略转型。 而动态能力则帮助企业改变自己的资源配置与业务范围，从而使自己的核心竞争力与外部环境变化保持动态的契合。 当前，一些环境产业集团中长期战略制定与实施的节奏无法市场演进。 科技行业中生态型企业发展历程表明，系统试错与快速迭代对于应对复杂多变市场竞争环境非常重要。 领先的环境产业集团需要突出动态能力在战略管理中的作用，强调采取市场化、专业化手段整合资源，增强自身核心能力，以变化应对未来。
二是优化组织架构，形成资源共享平台。 生态商业模式展示强大吸引力和生命力，但只有极少数企业建立了与之适应的组织模式。 企业组织形式需要保持稳定，特别是大型企业组织架构的调整需要非常慎重。 然而，从构建自身商业生态、获取生态红利的角度出发，领先环境产业集团需要优化组织结构和管理流程，确保资源整合平台的构建和运行本身是具有市场竞争力的、是高效的。
以打造环境产业某细分领域的综合解决方案平台企业为例，形成资源洼地是该平台型组织起步的基础，平台自身组织架构和管理能力则是平台成功运营的根本保障。 具备条件的企业在打造这一平台时，是要形成“共享平台+合作伙伴(即价值创造体)”的平台型组织。 从商业生态系统视角看，这类紧密合作的平台型组织的特征可以概括为：数据上移，平台管理; 责任下沉，权力下放; 独立核算、自主经营。 其中，平台自身的基础管理和运营能力是关键。 对于领先的环境产业集团，其管理跨度和深度不断增加，增强产业集团资源资源优势的同时，需要在组织架构层面逐步优化，更好借助数字化手段提升管理绩效。
三是内外部高效协同。 通过合作来整合优势资源、实现跨界协同，进而营造出更富竞争力的、新型的价值生态系统，是生态战略区别于传统企业竞争战略的重要方面。 所谓生态战略，就是在集团层面综合利用资源杠杆和结构杠杆，重塑环境的同时再造自身，驱动生态非线性成长。 打通内外部资源池的同时，要有边界和结构的动态变化; 要实现这些变化，整合后的资源池必须以某种合适的结构形式嵌入整体市场环境，才能实现商业价值，而非仅仅是资源的堆积。 与互联网、ICT及家电等行业领先企业在生态战略实践相比，领先环境产业集团打造综合环境服务时，在内外部协同机制设计和供应链管理效率等方面，有很大提升空间。
总之，生态型企业发展之路，提供了一系列应对复杂多变商业环境的生态战略理论体系和实践经验，为领先环境产业集团转型升级、争创一流提供了借鉴。 要真正用好生态战略、获取生态红利，还需要避免战略制定和实施过程中的各种陷阱和错误。
一些企业在实施生态战略时的失败教训也具有启发意义，例如：脱离自身核心能力，盲目扩大生态系统，造成战略失焦，最终导致组织崩溃; 未能抓住价值链关键环节，逐步丧失对所构建平台的掌控力; 未能识别甄选出足够多的优质合作伙伴，难以形成生态红利; 自身内部组织机构和人才激励措施与平台或生态运行不匹配，致使组织活力减退; 盲目追求颠覆式创新，平台建设前期研发投入过大或范围过宽，无法支撑可持续发展等等。 尽管对生态战略有各种鼓吹或质疑，既无需过度拔高其作用，也不必无视其独特价值。 归根结底，生态型企业发展经验并非对传统企业竞争战略及实践的抛弃或背离，而是在新的商业环境下用更好的方式体现商业本质。
作者：张英魁
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