区域性银行数字化转型新破局

　　一、数字化转型内外部驱动力

　　身处百年未有之大变局，区域性银行所处宏观环境、行业环境和内生发展需求都发生了重大变革，为区域性银行的数字化转型提出了新的发展方向和新要求。

　　(一)“十四五”与监管要求区域性

　　银行以数字化能力服务本地经济民生“十四五”要求区域性银行紧抓本地产业与消费升级的战略机遇。后疫情时代、国际新变局之下，国家提出“双循坏”战略，尤其是从供需两端促进内循环，对内将推动产业升级。通过大力发展“碳中和”、数字经济、高端装备制造、新材料、生物医药等行业，打造经济发展新动能;实施乡村振兴，通过新基建、新型城镇化和交通、水利等重大工程建设，促进区域协调发展。

　　区域性银行与地方经济同频共振，应紧抓新战略机遇，助力地方产业和消费升级。在产业端，围绕区域“十四五” 经济发展规划，调整信贷资源配置。加大产业金融数字化创新力度，调研区域内重点产业链的投融资及支付结算需求，提供数字化综合解决方案，从而支持本地传统企业升级和战略新兴产业发展。在消费端，提升数字化金融产品供给。围绕本地居民的消费升级，加强消费信贷、汽车贷款、理财等产品创新;围绕县域经济、农村经济，深化小微企业和“三农”的信贷服务下沉。监管要求区域性银行回归本源，升级数字化服务能力。2020年10月，中国人民银行在《商业银行法修改建议稿》中明确要求区域性银行在本地开展业务。

　　此外，监管明令禁止不具备异地展业资质的区域性银行通过互联网业务异地贷款和全国揽储;明确指导区域性银行聚焦主业主责，服务本地的实体经济。这使得区域性银行转变异地扩张的发展思路，回归本地，培育本地化服务能力，找准本地的目标客群和建立适配本地的经营策略。

　　同时，监管层面鼓励金融机构提升数字化服务质效，在“十四五”规划纲要中提出“稳妥发展金融科技”，要求“金融机构加快数字化转型”提升服务效率。这驱动银行业加速数字化转型，综合运用金融科技开展线上化服务，疫情期间各银行机构线上业务的服务替代率达到了96%。因此，在明确了服务本地的战略定位后，区域性银行应紧抓“十四五”战略机遇深耕本地，通过数字化转型全面升级本地获客能力和服务能力。

　　(二)金融供给侧改革和大行下沉要求区域性银行差异化竞争

　　金融供给侧改革使得区域性银行以往过度依靠利差收入的传统发展模式不复存在。近期银行业延续“降风险，稳杠杆”的政策基调，从资金端和资产端深化金融供给侧改革。在资金端，压降高成本存款资金规模，整改靠档计息和严控结构性存款，中小型银行结构性存款规模从高位下降近3万亿元;在资产端，监管要求金融机构让利实体经济，深化LPR机制挤压其资产盈利空间。截至2020年12月，利率市场化带动金融机构人民币贷款加权平均利率下降41BP。

　　区域性银行过往“高吸揽储，高息放贷”的粗放化经营模式难以为继，亟待通过数字化转型提升差异化和精细化的经营能力。一方面，基于数字化渠道整合和客群洞察，提升产品和服务的定制化能力，实现差异化获客;另一方面，强化大数据风险定价，提升精细化风险管理和成本控制能力。大行下沉争夺区域内优质客群，区域性银行亟需错位竞争。

　　大型商业银行自2017年以来响应“服务重心下沉”的政策号召，其普惠性小微贷款余额增速迅猛，对农村金融机构的挤压效应明显。大型银行相较区域性银行而言更具资金成本优势、平台优势和科技优势，在业务下沉的过程中通过标准化的产品辐射地方，不可避免地出现和区域性银行争夺头部优质客户的情况。区域性银行亟需思考如何利用金融科技打造个性化的产品服务，从而实现差异化获客。我们认为，直面行业和竞争格局变革，区域性银行需要以数据和科技为抓手，塑造差异化的竞争优势。

　　(三)客户数字化行为和银行内生发展需求加速数字化转型

　　客户需求的变化是驱动区域性银行进行数字化转型的首要因素。数字经济时代，C端消费者和B端产业客户已经习惯了数字化服务，叠加新冠疫情的冲击，区域性银行更加深刻地认识到自身远程及线上客户服务的能力短板，加速升级远程开户、线上购买金融产品和智能机器人咨询等无接触线上服务。

　　我们认为，增强线上化、智能化和个性化服务能力将是区域性银行近期发力的重点。此外，银行内生的发展需求仍然是推动数字化转型的重要因素。区域性银行的高层领导普遍重视数字化转型，已开展数字化转型的被调研银行中，93%的银行是由行领导自上而下推动的。在业务转型动力方面，数字化转型主要服务于产品与服务创新、风控水平提升和精准营销。

　　二、数字化转型四大挑战

　　(一)挑战一：数字化核心人才短缺数字化转型依赖于高素质的专业人才队伍，然而70%的被调研银行表示“数字化核心人才短缺”是制约其数字化转型的最主要因素。区域性银行自主培养人才难度大、投入高、周期长;而在外部人才的引进上，通常存在本地科技人才供给不足，面临与互联网等科技公司争夺人才的情况。此外，从人才需求结构上来看，区域性银行更为紧缺的是兼具业务理解和科技能力的数字化复合人才，包括业务分析、大数据分析人才，其次是先进技术人才如技术架构、人工智能和UX用户体验。

　　(二)挑战二：现有组织机制不适应数字化转型的敏捷要求数字化转型是一个复合型的“系统工程”，需要在业务、数据、技术层面紧密配合以实现一体化转型。然而54%的银行反映“缺乏合理的组织抓手和工作机制”加速业务与技术融合，促进各业务部门高效协同。一方面是因为银行的传统组织架构强调条线分工，各条线间存在部门壁垒，员工较难跨条线协作;另一方面是因为前台业务人员在短时间内难以改变传统业务思维模式，迅速建立数字化的认知和敏捷工作方式。这需要区域性银行推进以敏捷为代表的组织转型和创新跨团队协作机制。我们的调研显示，尽管区域性银行的数字化组织转型仍处于初级阶段，但57%的银行将在下一阶段着重推动数字化组织机制的配套转型工作。

　　(三)挑战三：数据基础能力较为薄弱区域性银行普遍认为多维度、高质量、具备合规性的内外部数据是推动数字化转型的核心资产，并将数据引入、数据治理、数据应用等基础能力建设作为数字化转型的重要抓手。然而仍有30%的区域性银行将“数据质量差，缺乏数据分析和数据应用能力”视为数字化转型的主要挑战。这主要是由于区域性银行的数据基础建设整体上仍处于起步阶段，存在数据积累相对成熟，而数据治理、分析和应用仍较为薄弱的情况。深度访谈发现，尽管48%的区域性银行已经完成了数据的归集和平台化建设，但其仍然存在数据质量不一、数据难以统一对接、产业数据获取困难等问题。值得期待的是，50%左右的被调研银行将在近期着重发力建设数据治理和分析，并将数据中台提上建设日程，借此打通数据价值链条的“最后一公里”，让数据赋能业务发展。

　　(四)挑战四：外部合作需求强烈，但效果达不到预期区域性银行受限于资源和技术能力，普遍对开展外部合作持有积极的态度。领先的区域性银行表示其数字化转型的阶段性成果离不开与金融科技合作伙伴的全方位合作。然而也有部分银行反映，在对外合作中往往存在合作难以达到预期的情况，这主要体现在两个方面。

　　一是产品的商业化和后续服务能力不足。被调研银行反映，国内厂商的技术水平较高，然而其产品的商业化和标准化程度不足，部分金融科技公司的后续服务支持延续性不佳。

　　二是合作方技术的开放性不足，难以满足区域性银行自主掌控核心能力的需求。区域性银行希望通过外部合作加速提升自身的科技能力，非常关注技术架构的开放性、兼容性以及知识产权的共享。然而调研发现，对外合作中，67%的银行反映存在合作方知识转移不充分，银行无法自主运维的情况;26%的银行面临合作方技术产品的绑定性较高，以致于银行难以自主掌控核心架构设计和自由选择配套产品的情况。

　　(五)扬长避短：区域性银行如何将自身优势转化为发展胜势?尽管人力和资源有限，但区域性银行在与大型银行竞争中“求生存、求发展”并非毫无优势可言。我们认为，区域性银行扎根本地，在属地资源、市场洞察、组织机制上存在天然的资源禀赋和比较优势。如何更好地利用数字化手段放大本地优势，将其转化为发展胜势，将是区域性银行实现弯道超车的重要着力点。

　　三、数字化转型三大破局之道

　　过去区域性银行的发展过度依靠利差收入和粗放的规模扩张，市场化程度和数字化成熟度都相对较低，在当前的竞争环境下，已经在一定程度上面临了经营天花板。在新的监管环境下，区域性银行“立足区域、服务本地”的定位已经明确，下一步需要以数字化转型为突破点，“锻长板，补短板”，加快提升本地经营质效。我们建议，区域性银行应通过充分挖掘自身优势和差异化经营，将本地特色优势转化为发展胜势，通过深耕本地、错位竞争、巧借外力明确数字化转型三大突破口。

　　(一)深耕本地——从粗放扩张转向精耕细作

　　深耕本地是指以数字风控和数字场景为抓手，全面覆盖、深度触达和服务本地的目标客群，包括G端政府及事业单位，B端企业、小微、商户，以及C端居民。这落实到业务层面，有两个层次的含义：一是垂直层面，客群下沉、帮扶小微和服务“三农”，这需要区域性银行通过数字风控，建立对下沉市场客群的风险定价能力;二是横向层面，场景切入、深度绑定，通过连接场景、赋能场景数字化运营，形成获客、活客、黏客闭环，做大客户的综合贡献价值。

　　开展全模式场景合作，提升场景运营综合能力。开展场景合作，是助力区域性银行深耕本地的重要举措。在互联网监管新规下，区域性银行将不再盲目追求与头部平台开展以“资金供给方”为主的合作模式，而更加重视与本土特色场景开展合作和建立自身场景运营能力。这意味着区域性银行将从快速构建场景运营的全能力图景出发，综合考虑场景方的本地场景布局能力、获客转化能力、数据风控能力以及用户运营能力，从而通过合作逐步形成自己独特的场景金融能力。

　　引入多维度外部数据，打造数据合作生态圈。我们的调研发现，规模较小的区域性银行开展数据合作面临着数据维度较为单一、难以充分挖掘外部数据价值的挑战。区域性银行应当秉承“合法合规、高质量、有场景”的数据合作原则，加大力度整合来自各行业、政府及其事业单位、互联网消费平台等多维度外部数据，通过建立统一外部数据管理机制与平台，打造“为我所用”的数据生态圈。此外，区域性银行需更加重视数据建模与数据应用的外部合作，通过与大数据能力领先的头部平台开展联合数据实验室、联邦学习建模合作，实现数据价值与业务的深度融合。注重合作伙伴的技术开放性，保持核心技术自主掌握。

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　　区域性银行一致认同合作厂商的技术架构的开放性与兼容性是保持自身独立性发展和开展合作的前提。区域性银行在选择技术合作厂商时，需要优先选择技术水平先进、技术架构开放、技术生态包容、合作态度开放的厂商。此外，金融科技是重开发与重投入的行业，针对产品的成熟度和标准化问题，区域性银行需要重点考虑综合实力雄厚的头部厂商，以保证服务的可持续性。建立战略合作机制区域性银行开展外部合作需要扩展战略合作的内涵，聚拢具备协同效应的各类机构(如金融科技公司、高校、企事业单位)，通过打造创新高层决策机制、创新项目成长机制、创新文化融合机制等方式促进建立与战略合作伙伴的协同创新。

　　(1)形成创新高层决策机制。通过与战略合作方成立协同创新合作委员会，制定年度合作领域与合作计划，明确各方责任归属、资源投入、目标成果，并规范合作流程和制定战略协同评价机制。

　　(2)打造创新项目成长机制。区域性银行的数字化转型离不开创新技术、创新产品与创新场景应用。这需要区域性银行积极打造协同创新生态，联合高校、科技企业甚至资本方，通过成立联合创新实验室、加速器，建立激励机制和帮扶计划等方式形成产学研一体化的创新项目成长机制。

　　(3)打造创新文化融合机制。数字化转型的核心是对企业文化、员工认知与工作方式的重塑，区域性银行一方面可以通过与高校、互联网和科技公司合作进行人才交换和文化机制培训;另一方面可以通过活动赛事的方式，为业务创新注入文化活水。

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