本文摘要：摘要：现阶段国际经济形势深度衰退，国内经济发展步入新常态后，中小民营企业面临的竞争压力和生产环境不断恶化，如何进一步强化企业成本管控能力，提升企业的市场竞争能力和生存能力已成为迫在眉睫的关键问题。然而在企业管理活动中，特别是中小民营企业管理活动，成
摘要：现阶段国际经济形势深度衰退，国内经济发展步入新常态后，中小民营企业面临的竞争压力和生产环境不断恶化，如何进一步强化企业成本管控能力，提升企业的市场竞争能力和生存能力已成为迫在眉睫的关键问题。然而在企业管理活动中，特别是中小民营企业管理活动，成本管控面临着意识淡薄、制度体系落后、成本核算基础工作弱、管控过程强度不够、管理内容片面等一系列问题，这些问题严重影响了中小民营企业的市场竞争力和生存能力。笔者根据多年财务管理的工作经验，提出“大成本”意识、优化成本核算体系、推动全员成本管控激励机制、建立产品全生命周期成本管理等针对性的解决措施，以期对中小民营企业提升成本管控能力和生存竞争能力提供有效帮助，使中小民营企业在严峻的竞争中能生存发展。
关键词：中小民营企业;成本管控;问题;对策
一、引言
随着国际经济形势下行压力的持续发酵，国内经济发展步入新常态后，供给侧结构性改革、高质量发展、国内国际双循环发展等成为宏观经济发展的主流，我国企业面临着更大的竞争压力和更恶劣的生存环境。特别是中小民营企业，由于长期以来粗放的管理模式和落后的管理理念，使其在突如其来的宏观经济下行压力下，成本失控、经营亏损、产品滞销、资金链断裂、质量事故、新品乏力等问题前赴后继的爆发，中小民营企业的生存空间急剧收缩，破产倒闭的中小民营企业数量与日俱增。
如何提高中小民营企业的市场竞争力，提升中小民营企业的生存能力，促进其向精益型管理转型，成本管控能力的提升是不可规避的核心能力。笔者根据十余年来财务管理的工作经验，结合在央企、头部民企、中小民企的管理心得，围绕中小民营企业成本管控的重要性和中小民营企业成本管控存在的普遍性问题展开分析，并就分析结果提出针对性的解决措施，以期对中小民营企业提升成本管控能力和生存竞争能力提供有效帮助。
二、中小民营企业成本管控的重要性
(一)能够助力企业有效提高市场竞争力价格因素是中小民营企业产品竞争的核心要素之一，在保证中小民营企业产品合理质量的情况下，价格越低，产品的竞争力就越强。产品价格的组成包含成本和利润两部分，在价格确定的情况下，成本控制的越好，企业盈利越多，或者在企业追求的合理利润下，成本控制的越好，产品盈亏平衡点越低，产品价格越有竞争力，做好成本管控工作能够有效助力中小民营企业提高市场竞争力。
(二)能够丰富企业实际经营管控能力成本管控是中小民营企业经营管控的核心工作，是中小民营企业实现精益管理的关键能力，特别是在当前国内外复杂的经济环境下，企业为做好成本管控工作，积极引入全面预算管理、成本周期管理、信息化管理、价值工程管理等先进管理理念和工具，促进中小民营企业经营管理由粗放型向精益型转变，能够有效丰富中小民营企业的经营管控能力，助力其实现逆势发展。
(三)能够引导企业资源实现有效配置企业资源是有限的，特别是中小民营企业，其在资源的聚集能力和统筹能力方面处于明显的弱势，这就要求要在相对有限的资源条件下围绕实现企业总目标，把成本控制工作落实到企业各层级、各岗位、各业务，引导企业有限资源从低效、低价值业务向高价值、高效率业务方面倾斜，促进企业资源的有效配置。
(四)能够促进企业提高风险抵抗能力中小民营企业在经营过程中同时面临着内外部的多重压力，其中外部有竞争者抢占市场、政府课税、融资难、宏观经济下行等不利因素，内部有职工薪酬福利改善需求、投资者回报需求、固定成本分摊需求等压力。企业加强成本管控，可以提高产品价格竞争力，提高产品安全边际，增强企业的盈利能力，提高资金的使用效率，促进企业加强产品创新、提高产品质量、寻求新的发展等，从而有效提高企业风险抵抗能力。
三、中小民营企业成本管控存在的问题
(一)成本管控意识淡薄，制度不健全且体系落后中小民营企业由于团队素质不高，管理粗放，成本管控意识比较落后，主要表现在两个方面，一方面认为只要把产品产量提上去，单位产品分摊的固定成本就会降低，产品成本自然就会降下来，对成本管控无需投入过多的精力;另一方面认为成本是魔鬼，是万恶不赦的，要吃掉公司的利润，必须对成本严格控制，能砍掉的成本统统砍掉。
同时，基于中小民营企业落后的成本管控理念，成本管控制度体系建设方面大多停留在应付了事或严砍成本的阶段，没有根据企业实际情况进行针对性设计，更无从谈起相关制度体系的优化和完善。此种情况，在企业快速发展时容易形成管理幻觉，进一步淡化成本管控意识，当企业发展增长形势受阻、利润逐步下降乃至亏损时形成极大的管理压力，容易使本就脆弱的中小民营企业产生系统性崩盘。
(二)财务基础工作薄弱，成本核算工作有待完善绝大多数中小民营企业存在重业务、轻管理的现象，对管理团队的投入严重不足，使得管理人员特别是财务管理人员专业素质参差不齐;部分中小民营企业老板对财务管理定位片面，认为财务工作就是“记记账、付付款、报报税”，没有太多的专业技术，不仅消耗公司的经营收益，也不能为企业创造显著价值，要严格控制对财务管理的投入，财务管理基础工作十分薄弱，部分企业甚至连基本的财务核算软件都没有，成本核算工作更是粗放，成本核算不准确、库存管理账实不符、往来款不一致等现象普遍存在。
(三)成本管控强度不够，没有形成全员成本管控文化多数中小民营企业员工认为，企业的成本管控应该是老板和财务部的事情，与自己没有关系，即使积极参与成本管理工作，也不会给自己的工作带来什么利益，企业成本的高低又不影响自己的本职工作，因此没有必要进行关注。这种错误的观念造成很多情况下成本管控工作都没有与全体员工的工作密切关联，员工对成本管控工作没有充分的积极性和热情，多数人怀抱着“得过且过”或者“隔岸观火”的态度，旁观老板和财务部为企业成本管控而殚精竭虑，企业成本管控工作没有取得坚实的群众基础，更不能在公司形成有效的管控力度，对成本管控工作水平的提升形成强大的阻碍。
(四)对成本管控认识片面，忽视全生命周期成本管控部分中小民营企业虽然逐渐认识到成本管控对提升企业盈利能力的重要作用，但是对成本管控的认识仅限于利润的抵减项，故在成本的管控的过程中将注重点全部放在了生产环节和部分管理费用上，对于其他方面的成本管控因素几乎不关注，忽视了市场定位、研制开发、生产制造、销售交付、售后维保、改进升级等产品全生命周期的成本管理;同时对成本的管控方式上更多的限于降本增效，投入大量的资源进行成本节约控制，特别是对生产成本和经营费用的节约控制，殊不知，成本同时也是企业获取未来更多收益的必要资源投入，未能从价值管理的角度认真分析每项成本支出对企业价值创造的贡献，对于一些虽成本超支却能够为企业将来创造更多价值的成本支出没有给予肯定。
四、中小民营企业完善成本管控的对策
(一)树立大成本管理意识，加强制度体系建设
加强团队成本管理理念培训，特别是要推动企业高层管理者成本控制理念的转变，树立大成本管控理念，理性辩证的看待成本支出，明确成本是企业获取收入和利润的必要资源消耗，是为达到企业特定目标而发生且应发生的价值牺牲，要把成本管理贯穿于企业产品发展的全生命周期，要注意区分成本、浪费、损失之间的差别，对于生产经营过程中的浪费行为和管理失误产生的损失要想方设法严格控制，对于支撑企业中长期战略发展和价值创造的成本支出(例如产品研发成本、管理提升支出、人才培养支出、信息化建设支出等)应给予充分保障;要围绕良好的产品质量和客户体验，做好成本资源的有效匹配，保证成本管控与企业中长期战略目标的一致性，不断提高企业产品的市场竞争力。
同时，在企业成本管控理念积极转变时，同步进行相关制度体系的完善工作，可以与同行业先进企业对标学习成本管理控制经验，结合自己成本管控的实际需要，逐步学习、引进、完善、优化成本管控制度体系，并且积极推进制度体系在企业成本管控工作中的实践，在实践过程中不断总结、分析、调整、固化，促进制度体系的本地化融合，保持企业良好的成本管控效率和质量。
(二)提升财务基础管理工作，优化成本核算体系
一般而言，与企业成本管控工作的开展最密切的部门是财务部，甚至很多企业财务部是成本管控工作的牵头部门，因此财务基础管理工作(特别是成本核算工作)和财务团队的专业素养成为企业成本管控是否有效的关键因素。
建议主要从以下三个方面提升财务基础工作，优化成本核算体系：首先，高层管理者必须转变“重业务，轻管理”的传统理念，要注意到管理工作对企业持续价值创造能力塑造的重要贡献，特别是要转变对财务管理的传统定位，现代企业管理中，财务管理是企业所有管理活动的中枢，是统筹企业资源、塑造企业价值创造能力和完善内部控制体系促进企业合规经营的重要纽带，更是企业有效成本管控的必要基础，要特别重视财务团队的打造，不断提高财务人员的专业素养。
其次，做好成本核算基础工作，要做实产品BOM表统计、生产工艺资料分析和订单生产计划跟踪工作;要制定科学合理的消耗定额(包括单个产品的材料定额、劳动投入定额、制造费用定额等)作为产品成本核算的重要依据;要做好工时统计、出入库单、能耗归集、外协台账等原始凭证和记录信息的及时有效传递;要加强库存管理，规范物资收、发、存流程及账务处理，定期组织切实、有效的库存盘点，确保库存物资账实一致。
最后，加大对财务管理信息化的投入，推动企业ERP系统建设，实现企业产品从市场订单、供应链采购、物资进销存、生产制造、质量控制、工时统计、薪酬分配、财务核算等一体化运行，打通信息共享壁垒，实现生产经营数据客观、完整、高效传输，保证成本核算数据的真实、完整、有效。
(三)完善成本约束激励机制，推动全员成本管控
推进全面预算管理工作，突出全面预算管理在成本管控工作中的约束作用，促进成本管控由简单的降本减费上升到全方位、全过程、全员的成本管控;通过全面预算管理工具，将企业的采购、生产、销售、投资、筹资、应收应付、税费、人工、费用等全部业务活动全过程进行有效推演和充分讨论，汇集形成企业全方位的年度经营计划，并经公司决策层平衡、审议、批准后，将各项经营任务和预算目标横向分解至各业务组织，纵向分解落实至各班组和个人，最终在企业内部形成纵横交错的目标管理体系;结合全面预算管理目标，将成本管控目标进行横向、纵向分解，并通过建立健全成本管控全员责任制，努力实现每个业务组织、每个员工岗位均能肩负企业成本管控目标。
推进全面预算任务的执行，注意预算执行过程中预算成本管控目标对企业成本管控工作的约束力，要定期监测预算成本管控目标的执行情况，根据企业中长期战略目标和年度经营计划，对成本管控工作实行刚柔兼济的预算目标控制;加强预算执行结果的考评工作，将预算成本管控目标的执行结果与企业绩效考核直接挂钩，根据各业务组织、各岗位员工预算成本管控目标的执行效果对肩负成本管控目标的相关责任部门和责任人进行奖优罚劣，让全体员工切实感受到成本管控工作与自己本职工作息息相关，并且能够分享到公司成本管控带来价值创造的果实。
(四)建立全生命周期成本管控体系，实现全过程成本管控
实际工作中，多数中小民营企业总是试图在生产过程中通过加强材料、人工和制造费用的支出管控来进行成本管控，成本管控的涉及面呈现出严重的片面性和局限性，于是偷工减料、减员降资、质量降低等成了多数中小民营企业进行成本管控的主要手段，其结果往往是产品质量低劣，售后维护成本大幅上升，客户使用体验大幅降低，员工流失严重，产品市场占有率大幅下降，企业盈利空间进一步压缩，企业形象和信用严重损坏，并且很容易产生上述结果的恶性循环，直至企业彻底丧失市场竞争力。
殊不知，产品成本的管控应该要贯穿产品全生命周期，要从产品的市场定位、研制开发、生产制造、销售交付、售后维保、改进升级等全生命周期分阶段进行成本规划管控，其中市场定位、研制开发两个阶段决定了百分之七十左右的产品成本，销售交付、售后维保两个阶段决定了百分之二十左右的产品成本，其他阶段的各类成本仅决定百分之十左右产品成品。
大部分中小民营企业团队管理理念和专业素质落后，成本管控工作呈现出明显的狭隘格局和短视行为，投入大量的人力、物力对仅决定百分之十左右的产品成本的生产制造阶段进行严格管控，不重视产品销售交付体系和售后维保体系的建设投入，同时基本放弃市场定位、研制开发这两个关键阶段的成本管控工作，这种成本管控工作的舍本取末现象对企业产品竞争力的提升带来灾难性的后果。
因此，建议要围绕产品全生命周期各个阶段特征，针对性的投入合理的资源进行成本管控，可以建立产品全生命周期损益核算体系，建立产品全生命周期项目团队负责制，建立产品全生命周期成本管控体系，建立产品全生命周期绩效考评体系，同时要站在公司中长期发展战略的角度，围绕企业的发展愿景和产业布局，有计划的加大诸如团队培养、信息化建设、技术攻关、新品研制、产线技改等对影响企业长期发展的成本支出项目的投入，不断提升企业的经营活力和抗风险能力，促进企业持续健康发展。
五、结语
综上所述，成本管控工作的有效开展对促进中小民营企业健康可持续发展十分关键，是近年来中小民营企业面临错综复杂的国内外宏观经济环境，能够得以生存和发展的根本保障。中小民营企业必须积极转变传统管理观念，引进、吸纳现代企业管理的先进理念和工具，不断夯实成本管控基础工作，特别是成本核算工作，从公司战略管理和价值管理的角度，根据产品全生命周期各阶段的成本管控需求，针对性的开展全方位、全过程、全员的成本管控工作，助力中小民营企业实现粗放型管理向精益型管理转型，让中小民营企业更有信心、更有能力融入到波涛汹涌的市场竞争浪潮中。
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作者：董泽强
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