试论多相关方卫星遥感研究项目的科学管理

　　摘要:多相关方卫星遥感研究项目在推进过程中常出现一些问题，可能影响到项目的顺利完成与成果交付。针对这些问题，本文结合项目管理科学理论框架，从资源、相关方、整合管理等3个方面探讨多相关方卫星遥感研究项目的管理现状和存在的问题，并给出相应的解决方案。

　　关键词:卫星遥感;研究;资源;多相关方;整合;项目管理

　　0引言

　　近年来，以遥感为重要内容的时空大数据在智慧城市乃至智慧社会构建与应用中的作用迅速增强，中大型特别是多相关方遥感研究项目为了顺利开展并如期完成计划目标，已经引入项目管理理论并得到了有益实践。其实，随着经济社会的快速发展，项目管理理论及方法的应用从20世纪80年代仅限于建筑、国防、航天等行业，迅速发展为如今的计算机、电子通信、金融业，以及政府机关、事业单位等众多领域。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，而是要求他们能胜任其他多个领域更为广泛的工作，同时应具有一定的经营技巧。

　　然而国内不少科研院所和高校，甚或一些科技型企事业单位在做研究项目时并不重视项目管理的科学性，且较少引进国际先进的项目管理理念、规则与经验，使得项目执行过程中常出现各种问题，甚至导致项目延期交付。纵观一些成功的备受瞩目的多相关方项目，如中国知名企业华为公司的手机研发推广、神舟五号飞船成功进入太空等，都有一个共同特点，即在项目管理的各个方面皆完成得很科学，值得思考与借鉴。本文结合工作实践，着重从项目管理的资源、相关方、整合三方面入手，深入探讨一下多相关方卫星遥感研究项目的科学管理。

　　1多相关方卫星遥感研究项目管理背景

　　1.1多相关方卫星遥感研究项目的特点

　　多相关方卫星遥感研究项目基本属于大型科研项目，持续时间较长，往往要一年以上，由于子课题繁多，所以涉及科研单位多，参与科技人员多，既有分工，又有协作，且经费金额大，因而项目管理难度也相应增大。

　　1.2项目管理的理论基础

　　美国项目管理学会(PMI)多年前提出一个专业项目管理者必须具备的多方面基本能力，涵盖了范围、时间、费用、质量、资源、沟通、相关方、采购等。目前，该理论框架已广泛应用于工程、互联网、汽车等多个领域的项目管理工作中。本文主要探讨项目管理知识体系中的资源、相关方、整合3个方面。

　　资源管理中的资源，指的是项目执行所需要的人和物，本文特指人力资源。相关方是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及可能受或自认为能受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，不一定直接参与项目，却能够对项目产生影响。整合是一种全局性把握，在项目的启动、计划、执行、监控和收尾五个过程组中确保项目协调开展，根据项目管理知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge)，项目整合管理贯穿了项目从开始到结束的全过程。

　　1.3卫星遥感研究项目管理理论方法

　　基于项目管理理论，从资源、相关方、整合3个方面来看卫星遥感研究项目管理理论方法。资源管理方面:此类项目的资源管理主要涉及资源的组织规划、招聘和雇用项目人员、团队建设等。相关方管理方面:此类项目的相关方较多，不仅包括发起人、各子课题参与人员等内部相关方，还包括上级领导、职能部门等一些公共和潜在相关方。与相关方之间的沟通协调工作应贯穿项目始终。整合管理方面:此类项目在初期一般会被分解为较小的、易于管理和执行的活动，即工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)，而在验收时又作为一个整体接受财务审计以及主管单位的验收，因此需要项目管理者站在更高视角对项目进行通盘考虑，以确保项目各环节顺利有序推进。

　　2基于项目管理科学方法的卫星遥感研究项目实践

　　2.1问题分析

　　2.1.1缺乏对项目资源的规划与管理

　　举个例子，卫星遥感研究项目可交付成果中的一项软件成果，可能是由A部门与B部门合作完成，A部门是课题组主要所在部门负责设计;B部门配合A部门进行软件测试。设计完成后进入测试阶段，然而B部门科研人员此时正忙于其他项目，难以协调人手实施该软件测试。完成多相关方卫星遥感研究项目的各种资源时常是共用的，项目组主要成员的参与情况相对容易掌控，而其他部门参与人员的时间往往需要协调。如果没有做好资源的计划、协调和控制，则很可能出现需要做的工作无人做的问题。此种情况下，项目管理者只能与其他项目及部门抢人，很容易导致项目任务拖延、滞后。

　　另一方面，在项目执行过程中人员变动时常发生，如果项目团队没有预估项目进行中可能遇到的资源风险，例如课题主要完成人的变动调整等，就容易造成现有能完成课题任务资源不足的情况。如果在主要项目人员变动前未协调好开展课题任务所需的后续资源，则很可能使得课题任务无人推进，导致进度滞后。

　　2.1.2相关方管理不到位

　　是否项目管理者所在的子课题完成得较好，项目就会成功呢?并非如此。项目是一个整体，每个子课题以及子活动都是项目整体的分支，只有把每个分支都完成好，项目才是成功的，这就要求做好相关方管理。例如，多相关方卫星遥感研究项目中包含一个软件开发任务，在项目初始阶段并未对业务部门和相关用户单位开展需求调研，到了项目中后期演示软件界面和功能时，可能会面临未识别相关方对软件实用性和功能普适性等方面提出的质疑。

　　技术及科研背景的项目管理者常犯的错误就是更愿意面对容易沟通的人，但是容易沟通的人不一定是重要相关方。如果在收集需求阶段仅征求直接领导和一些合作较多的技术部门的意见，而忽略了与市场接轨的业务部门，以及相关应用领域领导、专家的意见，则在项目推进过程中，很可能会面临重要潜在相关方提出的质疑，从而导致项目成果延期交付。不能因为与直接领导及技术部门沟通频繁，就想当然地把他们的意见当成最终需求。实际上，相关业务部门和业务单位往往才是最终使用者，这就是相关方识别不到位产生的问题。

　　2.1.3整合管理方面缺少科学认识和有效做法

　　项目任务书和实施方案编写完成，各项管理计划和总体预算合理，内容细化分解到位，项目就会按照大家的期望，顺利有序地开展吗?其实不然，有一个重要环节往往容易被忽视，那就是整合管理。不少人认为按照分解细化的工作去做，项目就能顺利完成。但项目在执行过程中，时常会有意外情况发生，例如无人机在野外开展飞行测试时设备突然故障，负责进行软件测试的员工恰恰生病住院，影响了任务进度等。

　　为了应对各类突发状况，项目管理者需要从全局出发，对项目进行整合管理。多相关方卫星遥感研究项目往往持续时间较长，且分为多个子课题，涉及多家参研与外协单位，横跨多个部门，参与项目的人员较多。在整个项目团队召开启动会议各自领受任务之后，各部门往往只关注自身的任务，相互沟通不够，后期可能会发现不同部门的成果难以较好融合，从而影响项目成果的验收与交付。此外，由于执行项目的各部门工作内容各异、负责人不同，往往存在对项目的看法与理解不一致的情况。

　　2.2项目管理理论实际应用

　　针对以上问题，笔者在工作中引入了科学的项目管理理念与方法，得到了较好的结果。具体做法如下：

　　2.2.1规划并开展项目资源管理

　　首先，识别项目顺利开展所需要的资源。从项目管理的角度来说，项目的范围与进度密切相关，故首先必须定义项目范围，并分解为具体的活动与子活动，评估活动所需的资源与时间。例如，多相关方卫星遥感研究项目中的软件研发模块，通常包括项目启动、需求调研和确认、系统开发和编码、测试及第三方软件采购、部署、培训等，按阶段列出来。

　　2.2.2识别并管理项目相关方

　　首先，充分识别相关方。相关方识别应贯穿项目始终，是一个不断持续的过程。一个项目要对接的领导层、管理层、实操层、关联层四类相关方中，如果有一类识别与管理不到位，就会对项目产生影响。多相关方卫星遥感类研究项目基本属于政府来源，在识别相关方层面往往缺乏重视。

　　项目初始阶段，管理者可以召集整个团队采用会议形式进行头脑风暴，或者咨询组织内部资深项目经理及有关单位专家，尽可能充分识别出所有相关方，尤其应识别出会影响项目执行的关键相关方及部门。其次，获取关键相关方的期望，分析其诉求。期望指的是对项目的预期，比较容易获取。而诉求是隐性的，与相关方的立场、所处位置、个人经历等皆有关联，不会通过书面呈现，因而需要项目团队分析与挖掘。譬如，卫星遥感类研究项目团队在研发应用系统之前，应充分了解并分析领导层期望该系统能达到什么效果，相关业务团队希望该系统具备哪些功能及优点等。

　　分析了相关方，尤其是关键相关方的诉求之后，再有目的地开展工作任务，项目就会进展的更加顺畅。分析完相关方诉求之后，可把相关方按照与项目的相关性和权力大小分四类进行管理。针对与项目相关性大、权力也大的发起人及部分领导应给予重点管理;相关性大但是权力小的员工要随时告知项目进展情况;相关性小、权力大的其他领导，应做到让其对项目满意;相关性和权力都小的相关方，花最小的精力监督即可。项目团队需尽早识别相关方，了解他们的诉求和期望，尽最大可能施加影响，使项目获得成功。

　　2.2.3重视项目整合管理

　　作为项目管理者，要从全局视角分析多个相关方的需求并平衡各方利益，分析项目中各小组的工作进度和人员分配情况，并通过合理调配各组之间人员、设备等资源，确保进度落后的小组得到更多支持，以保障各小组任务按计划有序推进。从项目管理的五大过程组来分析，在多相关方卫星遥感研究项目的启动阶段，深入了解项目愿景和目标，把目标贯穿项目始终。进入计划阶段，在制定计划的同时，放眼全局，确保各子课题之间不会相互矛盾与制约。

　　计划之后的执行阶段中，确保各项任务按计划开展，如有偏差需及时纠正。项目进行的同时需要监控，执行过程中出现的问题与取得的绩效数据都来自于监控，建立适当的监控机制来跟踪项目执行进度。整个项目过程都要识别与监控风险，风险发生时，合理调整各任务优先级，以保障项目进度不被影响。收尾阶段包括向客户(一般是政府部门)交付最终成果，并获得客户批准以结束项目。

　　建筑论文投稿刊物：《新技术新工艺》(月刊)创刊于1974年，由中国兵器工业新技术推广研究所主办。以报道国内外先进技术，跟踪制造行业新动态，为企业技术进步服务为宗旨。

　　3结束语

　　在多相关方卫星遥感类研究项目中，项目管理理论与方法不可或缺。本文从实际出发，针对此类项目普遍存在的问题，从资源、相关方、整合管理3个角度探讨了解决与优化的方案，为科学地管理大型研究项目提供了思路与方法。

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　　作者：禄競

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