本文摘要：摘 要：分析 A 企业生产线生产节拍存在的诸多问题，即部门之间信任度不够，采购部物料采购未考虑生产线 生产节拍，仓储部呆、废物料的管理缺乏时效性，物料管控部门的协调性不强.进而提出应对策略，即 加 强 沟 通，确 保部门间信息沟通通畅，加强仓储部呆、
摘 要：分析 A 企业生产线生产节拍存在的诸多问题，即部门之间信任度不够，采购部物料采购未考虑生产线 生产节拍，仓储部呆、废物料的管理缺乏时效性，物料管控部门的协调性不强.进而提出应对策略，即 加 强 沟 通，确 保部门间信息沟通通畅，加强仓储部呆、废物料的管理时效性，有效降低物料报废率.
关键词：MRP;生产节拍;MPS;BOM
当前，随着我国经济的飞速发展，消费者消费水 平也呈上升趋势，电子产品成为大众日常消费的普通 产品之一.电子制造业稳定的市场需求使得行业竞争 不断加剧，新品研发周期越来越短，成本控制要求越 来越高，企业不断通过内外部创新应对市场挑战.在 对成本进行控制的过程中，多数企业积极寻求能够通 过库存控制改善成本的具体措施，MRP(MaterialRe- quirementPlanning，物料需求计划)成为关键性手段， 但企业却忽视了生产部门生产节拍的约束条件，最终 使得 MRP的物料管理虽有所控制，但却影响了企业 的正常生产，延误交期，失去了 MRP对物料进行管理 的意义.本文以A 企业生产线生产节拍为例，分析其 存在的问题，提出应对策略.
1 MRP(物料需求计划)
介绍 MRP是 以 MPS(主 生 产 计 划)、BOM(物 料 清 单)、库存状态文件为主要依据而确定的基于物料相 关需求的物料需求状况.MRP逻辑结构如图1所示： 先通过输入 MPS，BOM、库存状态文件，再进行系统 的计算，最终为企业输出生产作业计划与采购计划[1] .企业所需的一般物料都可通过 MRP系统进行 管理，但针对瓶颈物料、战略物资，企业除依据 MRP 系统进行管控外，还需要物料计划人员通过手动的 MRP逻辑结构推算进行时时跟踪，以便最大程度地 降低瓶 颈 物 资 缺 料 引 起 的 生 产 线 停 产.
手 动 进 行 MRP逻辑结构推算，即工作人员根据出货计划制定 产线的详细日生产计划，物料结余=期初库存+新 进物料-日消耗量.在对物料进行跟踪管理的过程 中，若结余库存≥0时，代表物料没有 断 料，当 日 生 产计划可正常开展;若结余库存<0，则表示物料短 缺，当日的生产无法正常开展.由此可见，物料计划 人员须清晰掌 握 MRP 系统的逻辑结构，并 能 通 过 它进行物料的追踪管控，由此可针对特殊物料进行 精益化物料管理，有效防止因物料短缺而引发生产 中断.
但此处需要强调的是，部分企业因瓶颈物料难 以获得而通过建立过高的库存进行储备，保证生产 的连续性，此种做法虽能够很大程度地降低缺料引 起的生产中断损失，但确会引起成本的直线上升，因 80%以上的瓶颈物资单价都较高，因库存过多而投 入的采购费用比例较大.
MRP中输入的 MPS为主生产计划，与作业计 划相比一般是在固定的一个时间段内，主要是根据 客户订单而 制 定 的 出 货 计 划.BOM 为 产 品 结 构 文 件，是对既定 MPS生产的产品结构文件，文件中对 产品 的 零 部 件 构 成、标 准 用 量 都 具 体 标 出，故 在 MPS(主生产计划)确定的情况下，生产产品的种类与数量明确，依据物料清单，生产所需物料的种类、 数量即可以被确定[2] .但采购/生产部门不能仅根据 确定 的 物 料 需 求 进 行 采 购/生 产，还需结合库存状 态，将库存考虑后，结合各构成件的采购提前期、生 产提前期进行具体物料种类、数量的采购与生产.
2 案例描述
2.1 A 企业各部门问题反馈
A 企业是一家以生产智能手机为主的电子制造 企业，其中生产物料全部外购，部分核心IC 的采购 对象为国外企业.考虑供应商的跨国性及避免因物 料短缺而发生产供销脱节，企业对生产性物料的管 理较为粗放，建立过高的库存是其避免产供销脱节 问题出现的主要手段.2017，2018连续两年，企业利 润直线下降，部分新品甚至因成本过高而在市场中 失去销售机会.
2019年 年 中 的 财 务 核 算 发 现，企 业 销售额、利润率数据较上期又有所下滑.面对如此情 境，企业高层终于意识到问题的严重性，召集财务、 采购、生管(生产管理)、仓储、物控(物料管控部)等 部门召开紧急会议.会议期间，生管部、仓储部、物控 部、采购主管对日常运营过程中的相关考虑及问题 进行反馈.
(1)仓储部 仓库呆、废物料种类、数量居高不下，不 仅 占 用 仓库大量空间，还加大仓储管理工作量.对于正常使 用的物料库存也比较高，通过持续追踪，理货员发现 部分贵重物料的周转量甚至超过15d，其他物料的 周转量最少也在10d左右.
(2)物控部 物控部是针对物料进行追踪管理的部门，在日 常的物料管理过程中必须协调采购、仓储、生产三个 部门，采购部根据生产需求进行采购，仓储部对到达 企业的物料按时进行入库作业，对生产需要的物料 及时进行出 库 操 作.除 瓶 颈 物 资 外，按 照 通 常 的 节 奏，生产所需物料不会出现短缺，但发现生产部对采 购、物控部门不是很信任，为了避免延误生产，生产 部通常会对作业计划上调，上调后的作业计划会使 采购部门的采购订单提前下达，扰乱物控部门设置 的安全库存水平.
(3)生产部 完成每日的作业计划及既定时间段的 MPS是该 部门的职责.若 MPS是一个月的出货量，作业计划是 按照24h满负荷排产，哪怕是一小时的生产延误都 会导致月底客户订单不能如期完成.所以，不管物料 建立多少库存，只要使生产线正常生产，就不会有任何问题.当然，部分物料现场管理粗放导致损耗较高， 需要加强物料的现场管理，严格控制物料损耗.
(4)采购部 采购部是服务部门，采购的物料就是为了满足 生产现场的需要.而在日常的工作过程中偶尔会出 现生产部、仓储部因传递信息失真、失效而使采购部 下达紧急采购订单，增加了采购成本.同时，采购的 过程中也有问题，如对于损耗较高的物料，未根据损 耗部分的数量及时采购，导致对采购部的采购及时 性、准确性不信任.再者，在进行采购时未严格按照 生产管理部门的生产节拍进行，最终使得物料频率 下降、批量加大，仓库库存周转率较低.
2.2 原因
针对以上部门的考虑及问题分析可知，A 企业 物料 管 理 粗 放 的 主 要 原 因 为 可 归 集 为 以 下 几 个 方面：
(1)部门之间信任度不够 物控部、采购部、生产部、仓储部都是为 生 产 部 服务，但从生产部反馈的信息可以确定，生管部对其 他部门极度缺乏信任，为使生产所需物料不会短缺， 生管部门会刻意将作业计划调整，通过提高作业计 划安排.
(2)采购部物料采购未考虑生产线生产节拍这 一约束条件 MRP(物料需求 计 划)是 针 对 既 定 MPS的 物 料 需求，也就是根据出货计划对所有产成品需要的物料 总量进行确定.若 MPS是一个月的出货计划，则采购 部按照一个月的物料需求进行采购，则库存状态肯定 居高不下.而出货计划和生产线节拍并不一致.
(3)仓储部呆、废物料的管理缺乏时效性 仓储管理过程时效性在一定程度上可以有效降 低企业管理问题的扩大.从事仓储管理的人员都清 楚一个道理：仓储管理水平较低，将会掩盖企业的诸 多问题.所以，仓储部库存过高，呆、废物料出现，仓 储部应及时将问题反馈，并与相关部门进行沟通，寻 找原因，提出对策.然而，A 企业仓储部的做法却并 非如此，他们只是等问题堆积到一定程度的时候一 味抱怨.仓储部的职责并非收发物料，看管物料，仓 储部是企业管理水平的指示灯，有问题应及时沟通， 这才是根本.
(4)物控部的协调性不强 物料管控部门是采购、仓储、生产管理等部门的 协调部门.生产管理部门制定的生产计划是否超前， 采购部采购的物料是否考虑生产节拍的约束条件，仓储部的库存水平建立多高较为合适等工作都是依 靠物料管控部门进行部门间协调、跟催及部门内部 调整.但通过对A 企业物料管控部门的工作情况分 析，发现该部门只是进行物料的简单跟进，对部门间 正常物料需求的进度及库存量 的 整 体 把 控 程 度 较差. 部门间的不信任往往是企业管理的大忌，解决 对策只能通过高效的沟通、协商解决.
2.3 解决对策
(1)加强沟通，确保部门间信息沟通通畅根据对A 企业问题反馈和分析，笔者将 A 企业存在的问题依照重要性进行排序改善，针对较为严重的部门之间信任度不够，采购部门未考虑生产线节拍的问题进行详细解决策略的设定.根据笔者多次参考台资、日资企业的管理获得，将 企划指定为组织者、协调者，通过对相关问题的信息 进行汇总、汇报形式，各部门发现问题并在会议中通 过协商寻找出最佳解决策略，提高解决企业问题的效率.
针对采购部门未按照生产节拍制定采购进度 问题，采购部在后续的采购过程中必须参考产线的 生产节拍.其具体计算公式为： B=(3600s/A)*80%*8(工作时长以8h/d 为例，人员工作有效率按20%损耗考虑); C=B*标准用量(BOM 中可获知); E=C*LT(若有突发情况，需进行重新考量) 按照以上公式即可确定出物料的安全库存，但 突发状况要重新考量.
如冬季天气异常，供应商的采 购提前期会延长，企业接到紧急订单需延长工作时 间，加班的产量需进行考虑等.此处需重点强调，若 某物料为瓶颈物料，对其采购则不可按照生产节拍 进行安全库存的严格设定，因瓶颈物资的采购提前 期不确定，故瓶颈物资的库存应在特殊的时间段根 据生产计划的需求尽可能与供应商协商，采购较多， 以免因供应的不确定而影响企业的生产.
(2)加强仓储呆、废物料的管理时效性 仓库是企业物资的重要集散地，仓库管理存在 的问题将直接反映企业管理的诸多问题，如企业成品库库存量过多，反映出企业的产品市场销售可能 存在问题，企业的市场信息管理存在问题或企业针 对市场信息反应较为迟钝等等[3-4] .
企业物料储存 仓库物料摆放混乱，需要的物品不易找到，则反映出 企业管理粗放，存在管理漏洞.所以，仓储部管理水 平能直接反映企业的整体管理水平.针对呆、废物料 随处可见且种类与数量较多，也就是企业库存管理 极度滞后问 题，仓 储 部 应 该 做 到 天 天 盘 点、时 时 盘 点，当盘点过程中发现部分物料较长时间未有进出 库记录应及时与生产部、采购部沟通，确定物料的使 用信息.
(3)有效降低物料报废率 物料报废是指物料丧失使 用 价 值[5] .A 企 业 物 料报废率较高并非物料品质较差，而是产线作业员 由于操作不当造成物料损坏.针对此问题，企业需加 强对作业人员的岗位培训，不仅针对操作技能，还应 加强对员工职业素养的教育、培养.对诸多制造业调 研发现，企业由于人员操作不当而引发的物料报废 比比皆是，而人员90%以上的“操作不当”都是由工 作责任心不够、态度不端正而引发.
所以，加强人员 的日常培养应以加强素质教育为先，使员工能够认 识到企业的发展与自身的发展息息相关，使他们以 企业的发展为己任，站在企业的角度为企业的发展 献计献策.同时，制造业人员流动性加大，为避免人 员操作技能不足而导致物料报废，应制定在岗人员技能培训制度并实施轮岗制，使企业员工都能成为技能高手、技能多面手.
机电论文投稿刊物：《机电设备》的专业范围涉及工业设备、电气自动化、液压与气动、制冷与空调、环保机械、物流机式、柴油机、泵、阀、风机、压缩机、船舶辅助机械以及船舶电气设备等。编辑部还与国际技术传媒合作，逐渐增加杂志中有关国外先进应用技术的报导和市场信息。读者对象为从事于机电设备研究，开发、应用、维修管理，以及机电产品营销，采购人员、工程技术人员和理工专业的大专院校师生。
3 结语
本文以A 企业为例，通过对A 企业现存问题分 析，提出问题存在的根本原因，并针对问题原因运用 MRP逻辑、生产线节拍等相关要素提出降低库存水平、物料损耗率、物料呆滞率的相关解决策略.其中 针对特殊性瓶颈物料也提出相应管理对策.电子制 造业的价格竞争从未停止，企业只有通过不断的改 善、优化，才能在竞争中立于不败之地.
参考文献：
[1] 芦梅.生产运营管理[M].北京：教育科学出版社，2015：35-38.
[2] 张迪.基于节拍预测的 JobShop作业车间物料需求计划研 究[J].机电设备管护，2017(05)：57-58.
[3] 罗 强.精益生产视角下富士康 手机主板维修效率改善研 究[D].苏州：苏州大学，2017.
作者：王 红
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