本文摘要：编者按：领导一词，作为名词，说的是一个组织中的层级居上、拥有一定职务的人。它和政治、权力、职权似乎是一致的，而领导力也只能在这些被称做领导的人身上体现。这种理解相当普遍，实际上却是一种误解，对于我们培养人才也贻害颇多。领导力和当领导根本不
编者按：“领导”一词，作为名词，说的是一个组织中的层级居上、拥有一定职务的人。它和政治、权力、职权似乎是一致的，而“领导力”也只能在这些被称做“领导”的人身上体现。这种理解相当普遍，实际上却是一种误解，对于我们培养人才也贻害颇多。“领导力”和“当领导”根本不是一回事儿。当下，“领导力”已经成为职场中综合能力的体现，是一个人自身所散发出的优秀品质，是你即便没有职位、权力也会有人追随的感召力。
本期“环球瞭望”与读者一同思考，处于第四次工业革命发展变革的今天，企业需要新型领导者吗?如何才能成为好的领导者?领导层应如何适应新的商业环境?领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用，在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织成长和可持续发展的重要驱动力。
当今时代，领导力已经成为综合领导能力不可缺少的构成因素之一。从一些坏消息开始美国最新的CEO与员工薪酬比率为321∶1，公众对不平等的辩论仍在升温。更糟糕的是，CEO薪酬的增长与公司业绩增长并没有明显的相关性。杰弗里·普费弗的新书《为薪水而死》中写道，与工作压力、有害气体的工作场所和恶劣的管理实践相关的死亡正在上升。组织、机构和社会正在经历一场重大危机。不论是以资产回报率还是以投资资本回报率衡量，业绩均持续下滑。自1965年以来，尽管劳动生产率不断提高，但美国公司的平均资产回报率却下降了75%。
过去50年，《财富》世界500强企业的员工平均预期寿命从75岁降低了15岁。此外，有数据显示，尽管在学习和发展方面投入了大量的技术和资源，但只有13%的员工对工作充满激情。全球数据显示，80%的员工工作不够投入。从这些数据中可以看出，肯定是哪出了问题——旧的领导模式已经不管用了，而且变得越来越差。管理层和领导层的重大转变是一项姗姗来迟的变革。没有低绩效的员工只有低绩效的领导在经济高速发展的当下，“高绩效”成为企业发展的关键之选。
例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美……而企业文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样的行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。所以，概括成一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。企业文化是领导者的文化、道德和意识的反映。这种影响可以在整个团队和企业中观察到“涟漪效应”，对沟通、员工承诺、创新能力和其他方面的绩效产生多重的、加速的影响。
然而，这其中仍存在一种不合逻辑的动态。虽然高层管理人员和高绩效之间的关系愈加明确，但收效甚微。例如，在英国，特许管理协会的一份报告显示，在高绩效公司中，约80%的经理评价自己的顶头上司是高效或特别高效的。而在绩效较差的公司中，这一比例为39%。并且，认为他们的经理效率低下的总比例超过了40%。这就证实了为什么会有人说——没有低绩效的员工，只有低绩效的领导。英国特许人事和发展协会报告称，过去10年里，企业管理质量没有提高，而且在其他方面也表现不佳，在最大化生产率、创新和员工自主权方面的表现仍达不到常态。
因此，为了使企业能够在第四次工业革命中生存和发展，所需要的是一个完整的管理的转变。人性化领导中信任和尊重无处不在新的管理思维模式中的一个关键部分，是将公司视为一个动态的实体，而不是一组惰性的资产。于此同时，领导人还需要高智商。领导人需要了解自己的弱点和长处，并掌握所有业务部门如何运作的信息。在这方面，培训是提高自我意识和减少管理者盲点的一种非常有效的方法。个人和公司都需积极适应第四次工业革命所需的管理转变。以下模型给出了个体不同的领导方式和状态，从冷漠的第一级，到传统、专权的三级，再到充满激情和开放的第五级。
第一级，缺乏生气、缺乏爱心——“我很沮丧，我对改变现状无能为力。”第二级，不情愿、停滞不前——“我很沮丧，再努力也没用了。”第三级，受控、有序——“我需要控制，我不愿意分享信息。”第四级，热情、协作——“作为一个团队，我们可以取得伟大的成就，我尊重自己和他人。”第五级，无限、开放——“我激励别人实现他们的无限潜力，我过着充实的生活。”不同层次的特点体现出不同的心态和行为。从第三级到第四级发生了显著的变化，而这正是管理转变的关键时刻，亦称为“高性能开始的时刻”。第四级或第五级是在第四次工业革命中生存和发展的领导需要。
如今，旧的领导模式、胡萝卜加大棒、基于恐惧和控制的领导方式不起作用了，而是向人性化领导的逐渐转变。在人性化领导中，信任和尊重无处不在。数字时代下，CEO多途径更新经营模式数字时代的到来让很多企业措手不及，从未料想过会出现这样一个数字世界。几十年来，这些企业在其掌舵人的带领下勇闯大风大浪，义无反顾地走向市场。但随着数字化渗透到各行各业，很多企业开始崩溃破产。他们眼看着冰山在前，却什么也做不了。企业风险投资商FoundersLane对世界上最有效的经营方法进行了深入研究，结果显示，CEO可以采取这五个措施来更新其经营方式。
1.重新定义你对增长和价值的看法
每个行业都曾面临崩溃，但并不是每个行业最终都会崩溃。如果你想找到改变的方法，你就会找到;如果你时刻对危险保持警觉，你也就会找到应对的方法。世界每天都在变，变得更具活力，如果天真地认为这种变化与你无关，那就必然会带来危险。以芬兰造纸商斯道拉·恩索集团为例，他们的企业发展史可以追溯到1288年发行的股票——这是世界上现存最古老的股票。
你可能不会想到，这样一家公司会为数字化时代的到来做好了充足的准备：企业已经完全吸纳了新技术，设立了一项数字化基金，制定了一个加速器的项目，开发了内部创新工具，还建立了外部商业合作伙伴，并打造了一批目标明确的卓越团队。这个榜样也形成了一种能够拉动其他一切效益的思维方式。反思长期固守的思维方式是一个不错的起点，能够让你和你的团队学习新型的商业经营模式，从而在数字经济中超越其他商业模式。团队越了解数字化经营模式创造价值的方式，实现突破的可能性就越高。
2.展望新的生态系统以及你在其中的角色
到2025年，全球30%的经济活动(总价值为60万亿美元)将在新生态系统的数字平台上进行。如果你不能弄清楚自己要在哪个生态系统中经营以及自己要扮演的角色，那么你怎么能够协调好市场呢?如果你开始思考行业转变为一个由平台组织、包含无数参与者的生态系统能产生多大影响，那么你便会意识到现在需要反思以往的经营方式了，包括市场分析类型、现存的机会和挑战，以及未来实现成功所需要的平台战略。
3.非传统的资源配置方法
如果你还在急速变化的经济中继续投资陈腐的策略，那么你便会错失良机。资源配置是企业策略转化为行动的方式，当然，其中也包括资金配置。有超过90%的企业年复一年采用相同的支出策略，而且还在为为什么利润停滞不前而苦恼。在制定新的投资策略时，请记住，在欧洲和美国现有的投资中，有85%都不会产生利润，甚至会亏损。他们之所以会失败，是因为他们并没有进行能够改变其发展局势的投资，他们只是简单地使现有的商业模式数字化。通过创建一个数字投资组合，将基于平台的企业纳入其中，能够最大限度地降低风险。那么，为了业务增值，苹果、亚马逊和微软都做了什么呢?他们的年度预算中，至少有10%的资金是用来发展数字商业模式的。
4.在多元的组织里与企业家合作
科技企业家是你在获取竞争力的过程中尚未开发的宝贵资源。现在是时候与成熟的科技企业家共同经营创造了，因为他们是执行新型数字商业模式的最佳人选。当然，你还需要打造一个多元的组织，由数字业务部门直接向你汇报，吸纳新技术人才、学习新技能、执行新标准以及采取新的激励措施。只有当组织内部的激励机制富有吸引力时(比如实行慷慨的股份政策)，邀请科技企业家来合作并领导你的数字化企业才会奏效。目前，在中国数字保险竞赛中获胜的价值900亿美元的平安集团，就采取了这种方式。
在你的数字风险投资组合中，现有公司应该与新公司分离，否则旧的思维方式和等级制度可能会危及新的数字创新。让目前的企业重点发展其核心优势，但也让它们利用软件和数据最大限度地优化其商业决策等环节。这有助于增长核心效益，但也可以通过独立的数字装置实现指数增长。数字装置有可能拉动你的核心业务未来的需求，也有助于新业务和核心业务的学习交流。
5.增强你的吸引力，让客户惊叹
实现快速增长的新方法是让其他人为你的客户服务，这意味着你不再需要拥有自己的所有资产。像亚马逊和苹果一样，世界上大多数以客户为中心的企业，都是在利用其他人来为他们的客户服务。大量第三方开发商和商家为客户提供苹果应用商店、亚马逊商城和平安平台等服务，以实现快速的业务拓展。在这个超连通的世界里，我们越来越有可能将自己视为创新生态系统的策划者，而不仅仅是产品和服务的供应商。要实现这一目标，你需要激励其他人与你的企业合作。最重要的第三方便是企业家，他们是你在数字经济中创造价值新增长的关键资源。
经济师评职论文投稿刊物：《领导决策信息》(周刊)创刊于1994年，由中国马克思主义研究基金会主办。本刊面向国内各级党政领导者，经济理论，政策研究，企业管理工作者。主要栏目有：国策要论、时事政策动向、中国城市报道、新理论新观点新问题、改革实践经验等。
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