本文摘要：成本管控工作贯穿工程建设的全过程，助理工程师论文认为电力施工企业在施工阶段的成本管理工作至关重要。进行全面成本管理，过程控制，点滴节约，大力挖掘采购、分包、签证、结算、付款以及临建费、管理费、直接费、其它直接费的降低空间。优化管理流程，提
成本管控工作贯穿工程建设的全过程，助理工程师论文认为电力施工企业在施工阶段的成本管理工作至关重要。进行全面成本管理，过程控制，点滴节约，大力挖掘采购、分包、签证、结算、付款以及临建费、管理费、直接费、其它直接费的降低空间。优化管理流程，提高管理效率，降低管理费用。合理确定工程造价，并对造价进行一系列行之有效地控制，才能提高电力施工企业的经营效益，使企业不断地发展壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
《四川电力技术》(双月刊)创刊于1978年，由四川省电机工程学会和四川电力试验研究院联合主办。期刊重点是围绕电力工业发展中亟待解决的问题，紧跟国内外电力科技前沿，反映最新科研成果和技术革新。期刊入编《中国核心期刊(遴选)数据库》、《万方数据数字化期刊网入网期刊》、《中国期刊网入编期刊》、《北极星》网站等。
摘 要：成本管理与控制是企业以一定时期内预先建立的成本管控目标为依据，由成本管控主体在其职权范围内，在生产耗费和成本管控的过程当中，对各种影响条件和因素采取的一系列的调节和预防措施，从而保证企业成本管控目标得以实现。基于此，从施工合同管理、施工组织设计管理、施工人员的管理、施工材料的管理、索赔管理等方面，对电力施工企业的成本管控进行探讨，以期推动电力施工企业适应市场竞争，进一步提高经济效益。
关键词：电力施工企业;成本管控;经济效益
经济的快速发展，带动了电力企业的飞猛发展，随着物价的上涨，生产成本不断升高，电力企业的成本管控工作面临着新的挑战。因此，电力施工企业要加强对企业成本的管控以适应市场竞争，对提高电力企业的经济效益有着重要的意义。电力施工企业要想有效益，那就要靠管理。根据从事工程造价多年的经历，拟从以下几个方面浅谈施工企业工程造价的管理及控制。
1 施工合同管理
合同管理是控制和协调的依据，也是经济的法律手段。施工合同以法律的形式明确企业在工程承包中的权利和义务，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。施工企业应设立专门的合同管理人员，合同管理人员不仅要对合同业务熟悉，而且要反复地斟酌合同条款，不造成经济损失，也不影响企业的信誉。同时企业的决策层、执行层也应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识。对于现场施工的管理人员更应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。分包合同合理划分标段，尽量避免和减少标段交叉和衔接中的矛盾，积极借鉴以往成功的分包模式并探讨新的分包模式。在综合考察的基础上引进新的分包单位，利用良性竞争降低分包价格。
2 施工组织设计管理
施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
3 施工人员的管理
从项目内部管理看，项目管理人员经济观念不强，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，搞预算的只负责预决算工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但这些分工不约而同地回避了成本管理这一核心。因此要树立全员经济意识，充分调动项目领导层的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，对施工人员，不仅要搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证;对于预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。
4 施工材料的管理
建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点。对施工材料的管理应该做到以下几个方面。
(1)对主要的装置性材料采用公开招标的方式进行工程材料的采购。[3]由公司的决策层会同公司的管理层一起对工程材料的采购进行公开招标。对分包商的资质、材料的价格进行协商讨论，经过反复磋商，最终确定材料的供货商及供货价格。
(2)组织材料合理进出场。根据施工进度和材料计划，确定材料的进出场时间。进场太早，要早付款给材料商，减少公司的流动资金，也增加材料的二次搬运费;进场晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
(3)实行限额领料制度。依据施工图纸以及国家或地区定额管理部门测定的标准，确定材料数量。根据此数量进行材料的采购、收料以及领料。可以控制收发料过程中的材料缩水现象，而且使材料得到更合理效地使用。
(4)措施用材料管理。制定《措施用材料管理办法》，规范措施性材料预算计划及管理的流程，加强措施性材料使用的管理，减少资金占用，加大措施用材料的周转次数，提高利用率。
5 索赔管理
寻求合同内施工项目的索赔以及合同外的施工项目的再开发成为履行合同期间企业的又一主要工作，主要表现为：
(1)现场签证管理。在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，需经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以利于今后的结算工作。
(2)索赔管理。索赔顾名思义，就是甲方或乙方权益受到侵犯时，超出或改变施工合同约定内容，向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延，这只能使施工企业工期得到补偿，但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。
当前施工合同可以说非常苛刻，几乎把可以索赔的项目都包含在了风险费中，对承包单位十分不利。但不是一点索赔点都没有，我们应该灵活应对，以下方面要特别关注：(1)发包人未能履行义务，而由承包方完成的，例如临建地基础处理，厂内水、电、路、通讯等设施：(2)发包人应按约定的时间和要求供应图纸、材料和设备，造成承包方停窝工：(3)一周内非项目部原因停水、停电、停气累计超过24小时造成的停窝工;(4)图纸与初设不符项目;(5)发包方及监理工程师要求的合同以外的工作;(6)由于发单漏项部分;(7)发包方及监理认可的重大技术措施;(8)材料代换、工艺要求比初设提高的部分。应该说索赔工作是全部竣工结算的内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。
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