“赢家通吃”背景下互联网平台企业面临的组织管理挑战

　　摘　要：当前，互联网平台企业异军突起，成为经济发展的新引擎，其“赢家通吃”效益日益凸显，在此背景下，设法获取并保持自己的赢家地位，是竞争获胜的关键。本文通过分析互联网平台企业形成“赢家通吃”效应的天然性和必然性，进一步梳理出对赢家地位起关键作用的核心因素，这些关键因素的维持使互联网企业在组织管理方面面临着前所未有的挑战。当然，这些挑战对传统企业进行数字化转型，也具有一定的借鉴意义。

　　关键词：赢家通吃;互联网平台企业;组织管理

　　引言

　　近十年以来，随着数字技术的迅猛发展，数字经济的重要载体——互联网平台企业(以下简称“平台企业”)异军突起，如淘宝、携程、美团等，它们在促进供求匹配、降低交易成本等方面发挥着重要作用，也推动了资源配置的优化和数字技术的进步发展。

　　2021年，中国互联网综合实力前百家企业的总体营收规模再创新高，总收入达4.1万亿元，同比增长16.9%;营业利润总额达4426.9亿元，同比增长39.4%。可见，互联网平台企业已成为经济发展的新引擎。在此过程中，平台企业呈现出的“赢家通吃”效应也受到越来越多的关注。要想在“赢家通吃”效应中保持竞争优势，平台企业需要在组织管理方面接受新的挑战。

　　数字技术论文：数字技术社会化进程中的领导社会角色期待及其重塑

　　一、什么是“赢家通吃”效应

　　有研究认为，亚当·斯密在《国富论》中就已提出了“赢家通吃”的思想。“20个人失败而只有1个人成功，那么成功的这个人应当得到那20个失败的人所应得的全部”。此后，“赢家通吃”的概念由美国罗伯特·法兰克和菲利普·库克两位教授在针对美国上层社会少数精英独占社会资源的现状而撰写的《赢家通吃的社会》一书中提出，进而成为当下的流行概念。

　　从经济学角度看，“赢家通吃”效应是指由在竞争中胜出的个别厂商高度垄断整个市场份额的现象，即市场竞争的最后胜利者获得所有的或绝大部分的市场份额。严格意义上的“赢家通吃”可以理解为赢家获得全部，包括荣誉、机会、市场、利润等，而败者则一无所有。而现实中的“赢家通吃”可能仅指市场的第一名与第二名间有相当大的差距，通常领先者会拥有四至六成甚至更多的份额。例如，亚马孙平台占据了美国市场55%的在线购物搜索及40%以上的在线销售收入;在中国，腾讯在即时通信领域、百度在搜索领域、阿里和京东在电商购物领域等也各自形成了主导地位。

　　二、互联网平台企业形成“赢家通吃”效应的原因分析

　　互联网平台企业之所以容易形成“赢家通吃”的局面，或者说具有天然的垄断倾向，与自身产出的商品和服务具有网络效应、规模效应和零边际成本是密不可分的。

　　(一)网络效应平台企业主要提供信息类的商品和服务，这类商品和服务的特点之一就是消费者越多其越有价值，而当它们单独被使用时就只有很少的价值。经济学家将具备这种特性的产品称为“网络产品”，由此产生的效应称为“网络效应”。网络效应的存在使市场较为容易地就建立起较高的进入壁垒，新的、后来的市场竞争者难以进入市场，导致市场形成一家独大的局面。由于平台企业提供的产品具有天然的网络效应，该行业“赢家通吃”现象较为普遍。

　　(二)规模效应规模效应指的是在特定时期内，一个企业随着总产出的增加，平均成本逐渐降低的现象，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。由于平台企业提供的产品具有网络效应，越来越多的用户被吸引过来，用户规模得以快速扩大;随之而来的是单位产品的平均成本和价格下降，产品供求均得以增强，从而促使生产规模进一步扩大，形成良性循环。从规模上看，全球数字企业市值前5位长期被苹果、谷歌、微软、亚马孙和脸谱占据;在中国，阿里、腾讯的市值规模均已经突破了4000亿美元，这充分证明了平台企业能快速集聚“规模效应”这一事实。

　　(三)零边际成本

　　如前所述，平台企业主要提供信息类商品和服务，而这些商品和服务又是以精神商品为主的，如游戏、社交、娱乐、新媒体资讯等线上商品，均以满足人们的精神需求为主，它们不仅占据了人们越来越多的消费预算和生命时间，而且呈现出“上瘾”的特点。精神商品的交易有一个显著特点，那就是可以在线上完成，每新增一个用户，企业的单位成本并无明显增加，甚至无须增加，这种现象正是零边际成本的体现。在零边际成本的助推下，平台企业的用户规模可以快速扩大，再加上网络效应和规模效应的合力，企业的市场进入壁垒越来越高，从而展露出垄断的特征。“赢家通吃”效应是精神商品生产行业的普遍特点，也是平台企业在发展过程中不可避免的特殊现象。

　　三、互联网平台企业获取“赢家通吃”效应的关键因素

　　平台企业虽然容易形成“赢家通吃”效应，然而，在效应形成之前的激烈竞争阶段或者成长阶段想要成为最后的赢家，或者在成为赢家之后想要在这个位置上屹立不倒，则需要重点关注以下关键因素：

　　(一)数据是互联网平台企业的核心生产要素

　　在传统企业中，劳动力是价值创造过程的主体，但是在平台企业中，由于其主要提供信息类的商品和服务，数据成为贯穿全部生产经营过程的最为核心的生产要素。互联网平台企业基于先进的数字基础设施与数字技术条件率先获取了海量用户数据，这些数据经挖掘、处理、加工之后产生出特殊的使用价值，成为一种可以用于提高企业生产效率的生产要素，并应用于平台上不断加强供需两端的衔接：

　　一方面，平台企业基于用户偏好和行为，可以定制个性化供给，通过大数据、算法准确把握用户需求，进而提供更优质的服务或产品，甚至实行差别化定价;另一方面，平台企业可通过解析针对特定用户的高维数据，预测同类用户、挖掘同类需求，利用算法、精准营销等捕获新用户，扩大用户规模。在这一来一往当中，数据成为互联网平台企业最关键的资产之一，也成为构成平台企业产品与服务的核心要素。

　　(二)数字技术是互联网平台企业提升劳动生产率的核心要素

　　既然数据是互联网平台企业的核心生产要素，那么，数字技术就成为平台企业提高劳动生产率的核心要素。显然，数据作用的发挥离不开数字技术的支撑，当企业面临残酷的数据积累竞争时，只有以更快的速度收集到更多的其他平台企业无法准确获得的数据，企业才能形成对购买者有更高利用价值的产品，而这就需要数字技术的强力支撑。

　　数字技术是决定互联网平台企业收集、管理与处理各种数据的能力的关键。此外，相较于传统产业，互联网平台企业“赢家通吃”效应的形成会更加依赖于技术水平和条件。在传统产业中，运用新技术通常需要对主要固定资产进行更新，重建一套生产体系，但在平台企业中，数字化基础设施作为数字技术发挥作用的外壳，并不需要被拆毁就能够包容数字技术的绝大部分革新，因此，平台企业的竞争更赤裸裸地表现为数字技术的竞争。

　　(三)微且快的产品或服务迭代更新是互联网平台企业的核心竞争力

　　当今市场瞬息万变，企业的产品和服务必须快速迭代，才能满足发展的需求。在此背景下，拥有海量数据和先进数字技术的平台企业，在快速迭代满足用户需求方面，呈现出先天的优势。传统企业的产品要经过批发商、中间商、零售商等多个环节才能到达消费者手中，而互联网平台企业借助自己的技术优势，可以直接B2C或C2C，甚至反其道而行之实现C2B。

　　在这一过程中，双方的沟通成本大大降低，甚至为零，产品从生产源头到消费者末端的距离大大缩短，而平台企业对最终消费者需求信息的搜集能力大大提升。企业可以直接收集到用户的一次差评，并可能引发一次产品或服务的迭代更新。谁的产品或服务的迭代更新越快，谁就能赢得用户进而占领市场，当年微信、米聊、来往等产品的竞争就只有前后几个月的时间差。

　　与“快”相关联的另一个特征是“微”，即从小处着眼，开展微创新，平台企业的产品并不要求实现重大技术改进才能面向市场，企业一旦过度追求向市场推出完美化的产品反而会贻误最佳时机，降低市场竞争力。较为合理的做法是：在发现市场空缺后，以有限的资源支出快速提供一个较为可行的产品。比如，微信推出的一个小功能“摇一摇”，撬动了移动支付大“赢家”支付宝的半壁江山，令阿里集团猝不及防。

　　平台企业应追求快速、持续、长久地在产品和服务方面进行改进，改进多了就促进了创新，直至对行业产生颠覆性的影响。马化腾曾把腾讯的渐进式创新总结为“小步快跑，试错迭代”。微且快的产品或服务迭代更新正是互联网平台企业挑战传统商业模式并成为新赢家的核心竞争力之一。四、“赢家通吃”背景下互联网平台企业在组织管理方面的挑战前面分析了互联网平台企业获取或者保持“赢家通吃”效应的关键因素，那么如何对上述关键因素进行支持和助力，势必会对平台企业的组织管理提出新的要求和挑战。

　　(一)非核心生产要素的外包带来组织成员和组织边界的模糊化

　　数据是互联网平台企业的核心生产要素，这就导致互联网平台企业往往具有“轻资产”的特点，即企业重点关注自己的核心业务，而将非核心生产要素的业务进行外包。这其中，最典型的外包业务是雇佣大量的平台零工工作者，如外卖骑手、网约车司机等。非核心生产要素的外包，使平台企业的管理对象由传统的签订正式劳动合同的组织成员，扩大为双方仅存在“劳务关系”而非“雇佣关系”的零工人员。比如滴滴的正式员工约有7000人，但在平台上签约的司机却高达1500万人。

　　如此大规模的零工工作者，对组织管理提出了巨大的挑战，包括如何在短时间内招聘到数量巨大的人力资源，以及如何对这些人力资源进行选、用、育、留。与传统企业强调“事前管理”不同，平台对零工工作者大多采用“宽进”的政策，“事前管理”的空白使平台的零工工作者在能力和素质方面参差不齐，从某种程度上来说，工作事故和安全事故的发生在所难免，从而对互联网平台企业的品牌声誉产生严重的不利影响，陷入事后难以弥补的被动境地。可见，非核心生产要素的外包，给平台企业的管理对象带来了较大的不确定性，也使组织的边界不再像传统企业那样清晰明了，这对于平台企业来说是全新的挑战。

　　(二)数字技术的应用要求组织结构扁平化

　　数字技术是互联网平台企业提升劳动生产率的核心要素，当前，平台企业的数字技术，主要体现在人工智能、区块链、云计算和大数据等方面。这些技术的运用给企业带来深刻的变化，其中最显著的变化是：用户与企业之间、用户与用户之间，以及企业与企业之间的交流与互动，比以往任何时期都更加频繁和高效。那么，传统的信息沟通渠道——科层次的、垂直化的、等级制的组织结构，变得越来越不适应平台企业的发展需求，而更加灵活、扁平、快捷的组织结构成为刚需。换句话说，管理者可以借助先进的数字技术，及时了解一线情况并配置相应资源，对用户需求做出即时响应，而这势必要求平台企业的组织层次越来越少、沟通线路越来越短，消除冗余层级，减少对数据、信息传递的阻碍。尽快打造扁平化的组织结构，是互联网平台企业面临的第二大挑战。

　　(三)微且快的产品或服务迭代要求组织能力

　　对“速度”和“创新”提供强支持如前所述，平台企业的核心竞争力是“微且快”的产品或服务的迭代，因此，平台企业的组织能力必须体现出对“速度”和“创新”的强支持。

　　一方面，作为平台企业的管理层和领导者，应该深刻认识到“速度”的重要性，正如优步公司创造人特拉维斯·卡兰尼克所说：“作为一个企业家，我试图将公司速度推到极限，将油门踩到底。”速度对于互联网平台企业来说，是生死攸关的，因此，平台企业的组织结构不仅需要扁平化，还需要保持较高的管理决策效率——企业不仅需要具备快速收集实时数据的能力，还要能够对实时数据进行及时处理和分析，并将其成功地转化为经营决策，然后在较短时间内体现到产品和服务的供给中。这些“速度”的实现需要组织能力的强力保障，具体表现为：组建团队的速度更快，团队成员尽可能齐装满员，团队的人才质量、敬业态度和管理能力都对竞争对手保持优势，才能有足够的胜算去跑赢对手，变为赢家。

　　另一方面，作为平台企业的管理层和领导者，还必须打造出有利于“创新”的组织文化。平台企业在领导方式、规章制度、组织氛围、价值观、群体规范、传统作风、历史事件等方面，都应该打造有利于成员勇于创新和敢于创新的组织文化。倘若组织文化不能在创新方面给予强支持，平台企业就容易丧失自己在创新方面的核心竞争力，导致在“速度”的比赛中很快沦为输家。

　　五、结束语

　　综上所述，互联网平台企业在其发展过程中，由于具有网络效应、规模效应和零边际成本等特点，而天然呈现出明显的“赢家通吃”效应。要想在激烈的竞争中获胜，平台企业需成为其中的赢家，否则将一无所获。要成为赢家，平台企业需认清自己的核心生产要素是“数据”，关注提升劳动生产率的核心要素“数字技术”，通过数字技术提供“微且快”的产品或服务迭代更新，是自己的核心竞争力所在。上述关键因素的获得和保持，要求平台企业在组织成员、组织边界、组织结构、组织能力和组织文化等方面都必须直面挑战，主动出击，才能在激烈的竞争中保持“赢家”的身份，获得最后的胜利。

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　　作者：刘冬梅　覃世利　易诗莲

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